第496章 管理上的改革
林超涵突然有了一種明悟，現在的西汽，跟他一樣，整體成長了許多，像王興發這樣，主動推動公司改革進程，甚至比林煥海還要著急，只說明一件事情，那就是這些年的改革，已經成功激發了許多人的激情。
當然，另外一方面，也有很多人懶惰了，來到省城後，雖然距離市中心略遠，但繁華世界在前，有一些人竟然意外地迷失了，從王興發的口中，林超涵得知，這兩年，其實西汽還發生了很多讓人覺得痛惜的案例，有人離開西汽去做生意了，這還算是好的，有的人開始接觸到外面的不法分子，竟然參與偷搶，被警察給抓進去了，還有人在外面跟人逞強好勝，打架鬥毆，還有的人，動不動出入高檔場所，成天花天酒地不上班地也有。當然這些都是極少數，最主要的是很多人覺得該是享受的時候了，在背後發很多牢騷，覺得公司有錢了，應該首先改善員工的生活，提高大家的福利待遇什麼的，對公司花錢引進技術設備心存疑慮，背後牢騷怪話不斷，更有甚者，妒忌徐星梅銷司那邊的高收入，吵鬧著要說不公平等等，這些，其實都是侵蝕著公司的風氣。
這也就罷了，關鍵是還出現了一種不良的苗頭，那就是次品率和退貨率的上升，王興發發現，隨著產能的提高，為了趕進度，也為了計件工資的收入提高，很多人又開始老毛病復發，在工作中不認真，開始糊弄起來，造成了後面環節的損失，雖然說到目前為止，依然在可控的範圍之內，但是這種現象卻讓王興發大大地警惕了起來，他向林煥海進行過詳細的匯報，林煥海對此極為重視，便讓王興發想辦法改進工作，並授權他在一定範圍內對公司制度進行調整，對人員嚴重違紀可以先斬後奏地處罰，此外還給了一些其它的授權，比如調人用人就是其中之一。
像葉文源這樣的人才早就在王興發的視野之中，得到林煥海允許後，王興發這次堅決地將葉文源調了回來，他認為像葉文源這種人才，放在三產公司純粹就是浪費，不務正業，用不在正途，只有回到總公司，才是發揮他才能的最佳平台。
不出所料，葉文源對能回到總公司工作也是極為開心，他一直默默地學習、準備、實踐 ，就是為了等這一天，而這一天不負期待地來了。
看著他們倆熱烈地討論著各種制度改進的方式，越聊越投機，林超涵在旁邊也是大受啟發，十分支持，並且當即邀請葉文源首先就在他負責的大客車項目組和技術中心進行管理試點試驗。
只要試點出了成績，再推行下去阻力就會小很多，這是中國人獨特的智慧，大到一個國家，小到一個公司都是如此。
當然，西汽現在可不小，算是相當大了，原先就有四千人的規模，近兩年來已經快速膨脹到近萬人了，當然這些新進者大多數還是未婚，家屬增長人數不多，但這麼大的規模也是相當令人震驚了，省里現在西汽越來越重視，省國資委都沒有想到，西汽現在的發展如此迅猛，扶持力度愈發增大，在各個方面都屢次開出綠燈，給予了西汽重大支持。
但人多了，事也多了，事多了，原先的那些東西，就有些用不上了，很多新進來的員工沒有經歷過在山溝里的那種艱難經歷，缺少認同感還是小事，關鍵是各種思潮泛濫，個人小團體利益增多，已經形成了不少負面問題。
三人相談甚歡，達成了許多共識，葉文源很高興，處境比他自己料想的要好得多，本來他雖然一腔熱血，但也知道自己在別人眼中，還只是個沒有太多根基的文弱書生，想推行下去必然會阻力重重，甚至會遭遇到重大挫敗。王興發現在給他的職務是辦公室副主任兼質量專員的職務，這個職務會給他帶來加成，然而卻解決不了所有困難。
但沒有想到，一回來就碰到林超涵，而且這麼堅定地支持他，葉文源一下子信心十足起來，他立下了軍令狀，要在一年內完成管理體系的全面疏理和改進，全面提升公司產品質量，全面提升員工們的思想認知水平，總之，讓西汽在管理體系上有一個巨大的飛躍。
林超涵承諾，林煥海那裡，他會全力說服配合支持葉文源的動作。這更是讓葉文源驚喜連連，對林超涵也充滿了感激。他很清楚，林超涵如果不支持他甚至是故意使壞，恐怕他一輩子在西汽也翻不出浪花來了。
他再次對林超涵有了新的認識，林超涵的格局和胸懷，遠比他想的要更高遠。
葉文源上任後，很快就推行了一系列新的管理制度，考慮到接受程度，他決定先易後驗證，先推行了5S管理制度，這都是當時很流行的一些先進管理理念，所謂5S管理，其實就是一種現場管理法，特別適應於現代工廠企業管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」。在這個基礎上，後人又變成了所謂7S現場管理法，又加了安全和節約兩項。然後又出現了8S現場管理法， 在7S基礎上再加上學習。
其實現場管理這些年西汽一直在做，有些也參照了這些理念，甚至形成了一些制度，但是並沒有徹底提出這樣總體的理念，並進行各種細化。按葉文源的想法，就進行5S管理，就是對生產現場做整頓和規範化，作為現代管理的基礎.先做現場清潔、設備清潔，然後是工裝工位器具定置化，規範擺放位置和標識，然後是建立設備點檢制度。做整改之前，西汽很多廠房裡烏煙瘴氣，滿地油污和鐵屑，在制品亂堆亂扔，通道堵塞嚴重，設備保養狀態查，故障率高。包括林超涵現在所在的技術中心和負責的大客車項目地攤處，都是這種零亂的模樣，因為整天就那麼幾個人呆在那裡，對各種地方都很熟悉，所以只要一天不收拾，現場立即變成狗窩。按照葉文源的整改方案，廠房首先改善了通風和照明，地面重點清潔，甚至有些通道重新鋪設，乾淨整潔，所有工位器具和工裝劃定專門的存放區和存放標識，定點放置，包括垃圾桶、廢料框、天車吊鉤等等都定位擺放，杜絕在制品落地擺放，設置專門的成品區、半成品區、暫存區、轉運區等等庫位標識。其實之前也做過一陣，搬到新廠址後也有一些規劃，但是時間一長，再加上生產繁忙，很多原先堅持的沒有堅持好，還有一些新情況，再加上規則不夠細緻，往往簡單停留在劃區、登記、清潔等表面功夫上了。
這次葉文源採取了制訂細則的方法，強制推行，責任到人，並且組織了檢查小組，由於林超涵的大力支持，很快地攤處車間環境大為改善，工作效率大幅度提高。
5S管理的基礎上，質量管理手段提升，即所謂六西格瑪（Six Sigma，6 Sigma）被葉文源緊鑼密鼓地組織推行出來了，其實這是一種管理策略，算是一種管理哲學，上世紀80年代被提出，它背後的原理通過找出項目出的缺陷，從而使系統減少缺陷讓項目更趨完美，自它提出後，各種管理學大師都在瘋狂地為其添磚加瓦，一時間風靡世界。
別看概念說得挺花哨，其實說白了，就是通過這種工具來轉變管理思路和理念，真正的工作內容實際上並沒有什麼太新鮮的東西。這就是一種調動全公司參與質量改進的活動，真正目的是調動全公司各個相關業務口共同為質量提升貢獻力量，形成聯合工作制度，僅此而是。但是相對於傳統管理，這就勢必會打破部門間的利益牆，導致部門利益受損，而這只是第一步，後面則會是隨之而來的海嘯一般的變革，因此這對於傳統的「部門小朝廷」來說簡直是毀滅性打擊（實際上後面的管理組織扁平化的毀滅性才更強，信息化業務系統則是實施這個過程的壓路機）。
推行這個質量管理，其實是林煥海和王興發商量出來，必須要推行的措施。
原因很簡單，隨著公司的擴大，各種問題暴露出來，不光有前面提到的各種思想認識問題，最主要伴隨的就是質量問題。在這方面，西汽其實是吃了不少虧的。公司經營向好，大幅度增產之後帶來的不僅僅是利潤，同時還有高額質量索賠，甚至還有批量質量事故導致的退車事件和官司，前兩年響越和西汽鬧事時發生的那幾起質量事故只是剛開始而已，後面雖然強化了質量管理，但是問題依然不斷，達到了讓人頭疼的地步。
所謂外來的和尚好念經，林煥海和王興發等人經常出去開會學習，也聽到行業里各種盛傳的管理方法，他們早就有心想試著推行一下，進行深度的管理改革。
葉文源就是他們手中的一把利刃。
當然，另外一方面，也有很多人懶惰了，來到省城後，雖然距離市中心略遠，但繁華世界在前，有一些人竟然意外地迷失了，從王興發的口中，林超涵得知，這兩年，其實西汽還發生了很多讓人覺得痛惜的案例，有人離開西汽去做生意了，這還算是好的，有的人開始接觸到外面的不法分子，竟然參與偷搶，被警察給抓進去了，還有人在外面跟人逞強好勝，打架鬥毆，還有的人，動不動出入高檔場所，成天花天酒地不上班地也有。當然這些都是極少數，最主要的是很多人覺得該是享受的時候了，在背後發很多牢騷，覺得公司有錢了，應該首先改善員工的生活，提高大家的福利待遇什麼的，對公司花錢引進技術設備心存疑慮，背後牢騷怪話不斷，更有甚者，妒忌徐星梅銷司那邊的高收入，吵鬧著要說不公平等等，這些，其實都是侵蝕著公司的風氣。
這也就罷了，關鍵是還出現了一種不良的苗頭，那就是次品率和退貨率的上升，王興發發現，隨著產能的提高，為了趕進度，也為了計件工資的收入提高，很多人又開始老毛病復發，在工作中不認真，開始糊弄起來，造成了後面環節的損失，雖然說到目前為止，依然在可控的範圍之內，但是這種現象卻讓王興發大大地警惕了起來，他向林煥海進行過詳細的匯報，林煥海對此極為重視，便讓王興發想辦法改進工作，並授權他在一定範圍內對公司制度進行調整，對人員嚴重違紀可以先斬後奏地處罰，此外還給了一些其它的授權，比如調人用人就是其中之一。
像葉文源這樣的人才早就在王興發的視野之中，得到林煥海允許後，王興發這次堅決地將葉文源調了回來，他認為像葉文源這種人才，放在三產公司純粹就是浪費，不務正業，用不在正途，只有回到總公司，才是發揮他才能的最佳平台。
不出所料，葉文源對能回到總公司工作也是極為開心，他一直默默地學習、準備、實踐 ，就是為了等這一天，而這一天不負期待地來了。
看著他們倆熱烈地討論著各種制度改進的方式，越聊越投機，林超涵在旁邊也是大受啟發，十分支持，並且當即邀請葉文源首先就在他負責的大客車項目組和技術中心進行管理試點試驗。
只要試點出了成績，再推行下去阻力就會小很多，這是中國人獨特的智慧，大到一個國家，小到一個公司都是如此。
當然，西汽現在可不小，算是相當大了，原先就有四千人的規模，近兩年來已經快速膨脹到近萬人了，當然這些新進者大多數還是未婚，家屬增長人數不多，但這麼大的規模也是相當令人震驚了，省里現在西汽越來越重視，省國資委都沒有想到，西汽現在的發展如此迅猛，扶持力度愈發增大，在各個方面都屢次開出綠燈，給予了西汽重大支持。
但人多了，事也多了，事多了，原先的那些東西，就有些用不上了，很多新進來的員工沒有經歷過在山溝里的那種艱難經歷，缺少認同感還是小事，關鍵是各種思潮泛濫，個人小團體利益增多，已經形成了不少負面問題。
三人相談甚歡，達成了許多共識，葉文源很高興，處境比他自己料想的要好得多，本來他雖然一腔熱血，但也知道自己在別人眼中，還只是個沒有太多根基的文弱書生，想推行下去必然會阻力重重，甚至會遭遇到重大挫敗。王興發現在給他的職務是辦公室副主任兼質量專員的職務，這個職務會給他帶來加成，然而卻解決不了所有困難。
但沒有想到，一回來就碰到林超涵，而且這麼堅定地支持他，葉文源一下子信心十足起來，他立下了軍令狀，要在一年內完成管理體系的全面疏理和改進，全面提升公司產品質量，全面提升員工們的思想認知水平，總之，讓西汽在管理體系上有一個巨大的飛躍。
林超涵承諾，林煥海那裡，他會全力說服配合支持葉文源的動作。這更是讓葉文源驚喜連連，對林超涵也充滿了感激。他很清楚，林超涵如果不支持他甚至是故意使壞，恐怕他一輩子在西汽也翻不出浪花來了。
他再次對林超涵有了新的認識，林超涵的格局和胸懷，遠比他想的要更高遠。
葉文源上任後，很快就推行了一系列新的管理制度，考慮到接受程度，他決定先易後驗證，先推行了5S管理制度，這都是當時很流行的一些先進管理理念，所謂5S管理，其實就是一種現場管理法，特別適應於現代工廠企業管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」。在這個基礎上，後人又變成了所謂7S現場管理法，又加了安全和節約兩項。然後又出現了8S現場管理法， 在7S基礎上再加上學習。
其實現場管理這些年西汽一直在做，有些也參照了這些理念，甚至形成了一些制度，但是並沒有徹底提出這樣總體的理念，並進行各種細化。按葉文源的想法，就進行5S管理，就是對生產現場做整頓和規範化，作為現代管理的基礎.先做現場清潔、設備清潔，然後是工裝工位器具定置化，規範擺放位置和標識，然後是建立設備點檢制度。做整改之前，西汽很多廠房裡烏煙瘴氣，滿地油污和鐵屑，在制品亂堆亂扔，通道堵塞嚴重，設備保養狀態查，故障率高。包括林超涵現在所在的技術中心和負責的大客車項目地攤處，都是這種零亂的模樣，因為整天就那麼幾個人呆在那裡，對各種地方都很熟悉，所以只要一天不收拾，現場立即變成狗窩。按照葉文源的整改方案，廠房首先改善了通風和照明，地面重點清潔，甚至有些通道重新鋪設，乾淨整潔，所有工位器具和工裝劃定專門的存放區和存放標識，定點放置，包括垃圾桶、廢料框、天車吊鉤等等都定位擺放，杜絕在制品落地擺放，設置專門的成品區、半成品區、暫存區、轉運區等等庫位標識。其實之前也做過一陣，搬到新廠址後也有一些規劃，但是時間一長，再加上生產繁忙，很多原先堅持的沒有堅持好，還有一些新情況，再加上規則不夠細緻，往往簡單停留在劃區、登記、清潔等表面功夫上了。
這次葉文源採取了制訂細則的方法，強制推行，責任到人，並且組織了檢查小組，由於林超涵的大力支持，很快地攤處車間環境大為改善，工作效率大幅度提高。
5S管理的基礎上，質量管理手段提升，即所謂六西格瑪（Six Sigma，6 Sigma）被葉文源緊鑼密鼓地組織推行出來了，其實這是一種管理策略，算是一種管理哲學，上世紀80年代被提出，它背後的原理通過找出項目出的缺陷，從而使系統減少缺陷讓項目更趨完美，自它提出後，各種管理學大師都在瘋狂地為其添磚加瓦，一時間風靡世界。
別看概念說得挺花哨，其實說白了，就是通過這種工具來轉變管理思路和理念，真正的工作內容實際上並沒有什麼太新鮮的東西。這就是一種調動全公司參與質量改進的活動，真正目的是調動全公司各個相關業務口共同為質量提升貢獻力量，形成聯合工作制度，僅此而是。但是相對於傳統管理，這就勢必會打破部門間的利益牆，導致部門利益受損，而這只是第一步，後面則會是隨之而來的海嘯一般的變革，因此這對於傳統的「部門小朝廷」來說簡直是毀滅性打擊（實際上後面的管理組織扁平化的毀滅性才更強，信息化業務系統則是實施這個過程的壓路機）。
推行這個質量管理，其實是林煥海和王興發商量出來，必須要推行的措施。
原因很簡單，隨著公司的擴大，各種問題暴露出來，不光有前面提到的各種思想認識問題，最主要伴隨的就是質量問題。在這方面，西汽其實是吃了不少虧的。公司經營向好，大幅度增產之後帶來的不僅僅是利潤，同時還有高額質量索賠，甚至還有批量質量事故導致的退車事件和官司，前兩年響越和西汽鬧事時發生的那幾起質量事故只是剛開始而已，後面雖然強化了質量管理，但是問題依然不斷，達到了讓人頭疼的地步。
所謂外來的和尚好念經，林煥海和王興發等人經常出去開會學習，也聽到行業里各種盛傳的管理方法，他們早就有心想試著推行一下，進行深度的管理改革。
葉文源就是他們手中的一把利刃。