第1022章 林浩然的選擇
馬世民接過資料，逐頁仔細看了起來。
辦公室里安靜了下來，只有紙張翻動的沙沙聲。
林浩然端起茶杯慢慢喝著，崔子龍也安靜地坐著，等待著馬世民的意見。
大約過了五六分鐘，馬世民合上文件夾，抬起頭來，看向林浩然。
「老闆，不知道您收購汽車品牌的目的是為了什麼？又或者說汽車品牌有什麼條件？」馬世民並不著急給出自己的意見，而是提出了自己的問題。
「最好能儘快扭虧為盈，其次，最好是受眾廣，全球影響力大，收購之後我希望能夠在內地開分廠！」林浩然思索一番後，說道。
「那麼，第二個義大利的阿爾法·羅密歐和第四個德國的保時捷便可以淘汰了。
比如阿爾法·羅密歐它雖然知名度不算小，但銷量卻非常慘澹，常年銷量不過幾萬輛，甚至連羅孚集團旗下MINI一個品牌的銷量都不如。
保時捷也和阿爾法·羅密歐有類似的問題，那就是體量太小。
保時捷雖然品牌影響力遠超阿爾法·羅密歐，但它是一家專注於跑車的小眾品牌，去年全球銷量不到四萬台，比阿爾法·羅密歐還要少。
而且，保時捷的車型定位決定了它的價格高昂，受眾群體有限，即便收購後引入內地生產，也很難形成大規模的量產優勢。
一個年銷量幾萬台的品牌，想要儘快扭虧為盈，難度太大了，而且總部工廠的產量都賣不掉，更不可能開分廠了。」
林浩然點了點頭。
不管是阿爾法·羅密歐還是保時捷，確實都是國際知名品牌，在高端市場中擁有很大的影響力，可他們的缺點也非常明顯，那就是太小眾了！
不管什麼年代，有錢人都是少數。
保時捷和阿爾法·羅密歐的客戶群體，始終局限於那些追求駕駛樂趣、願意為品牌溢價買單的小眾人群。
這種定位註定了它們的銷量上限，即便品牌影響力再大，也無法像大眾、豐田那樣動輒年產數百萬台。
林浩然需要的，是一個既有品牌影響力、又有足夠體量、能夠支撐大規模生產、能夠在內地開分廠的品牌。
保時捷和阿爾法·羅密歐的「小而美」，與他的戰略目標完全不匹配。
他知道，保時捷在21世紀確實過得不錯，靠著卡宴和Macan這兩款SUV，硬生生從一個小眾跑車品牌變成了年銷三十多萬台的高利潤豪華品牌。
但那是在九十年代末、二十一世紀初才發生的事情，需要特定的市場環境、產品戰略和時間積累。
現在才是1983年，保時捷還在為生存掙扎，它的SUV時代還遠沒有到來。
他不可能等上二十年，等保時捷自己轉型成功再去摘果子。
「捷豹、路虎其實也和保時捷、阿爾法·羅密歐有類似的情況，銷量也很差，基本都是年銷量幾萬台的品牌，他們的優勢或許就是，如果老闆您想要收購的話，代價會更低，性價比會更高一些。
但是，性價比高不代表適合老闆您的戰略目標，捷豹和路虎的體量太小，即便收購價格低，也無法支撐在內地開分廠、大規模量產的長期規劃。
而且，這兩個品牌的定位決定了它們的產品無法走量，即便放在內地生產，也很難在短時間內形成規模效應。」
林浩然點了點頭，馬世民的分析邏輯清晰、條理分明。
捷豹和路虎雖然在價格上有吸引力，但它們的體量太小，無法承載他想要的戰略價值，收購一個品牌，不能只看價格，還要看它未來的成長空間和戰略協同性。
馬世民又繼續說道：「至於羅孚集團，雖然資料顯示，去年一整年，該集團汽車總銷量高達37.2萬輛，可實際上這是集團旗下的羅孚、奧斯汀、MG、MINI、莫里斯、凱旋等等品牌的總銷量，單品牌銷量其實都在數千到數萬台。
老闆，這一點很重要，我們不能被集團總銷量迷惑，要看清楚每個品牌的單獨市場表現和生命力。」
對於這個羅孚品牌，其實林浩然是非常陌生的。
在後世，這個品牌應該已經銷聲匿跡了，倒是它旗下的MG、MINI，在二十一世紀依然活躍在全球汽車市場上。
MG被內地企業收購後，變成了一個主打年輕化和運動化的品牌，在華夏市場取得了不錯的銷量。
而MINI則被寶馬收入囊中，在保留英倫經典設計的同時，注入了德系的工程品質，成為全球最成功的精品小車品牌之一。
這意味著，羅孚集團的真正價值，不在於羅孚主品牌本身，而在於它旗下的子品牌，特別是MG和MINI。
這兩個品牌，在後世都被證明有獨立生存和發展的潛力。
比如MG，僅僅是這個被華夏收購的英國汽車品牌，在2025年全球銷量便達到72.8萬輛，而且大部分靠的是海外市場而不是內地市場。
這說明MG這個品牌的基因，本身就具備國際化的屬性，它不依賴於單一市場，而是能夠在全球多個地區獲得認可。
這種「全球適應性」，對於一個收購品牌來說，是極其寶貴的資產。
而MINI在後世的成功更是有目共睹。
被寶馬收購後，MINI從一個瀕臨消亡的英國小車品牌，變成了全球精品小車的代名詞，年銷量穩定在三十萬輛以上，品牌溢價能力遠超同級別車型。
它的成功，證明了「文化認同」和「設計語言」本身就是一種核心競爭力，只要給與足夠的資金和正確的戰略，一個品牌完全可以煥發新生。
而羅孚主品牌，則因為定位模糊、產品老化、缺乏特色，最終被市場淘汰。
當然了，這些是要作為穿越者的林浩然才有這種看法，馬世民肯定是不可能有這種認知的。
在馬世民的視角里，羅孚集團是一個正在虧損的英國老牌車企，旗下品牌雖然有一定歷史底蘊，但整體經營狀況堪憂。
他看不到MG和MINI在後世的輝煌，也看不到羅孚主品牌的最終消亡。
他只能基於當前的數據和信息，做出理性的判斷。
「至於克萊斯勒，倒是很符合老闆您的要求，年銷量近百萬輛，體量足夠大，產品線完整，經銷商網絡覆蓋全美。
但它有個問題，作為美國第三大汽車製造商，為美國帶來了龐大的就業崗位，是美國工業的重要象徵之一，美國政府不會允許外資控股這種級別的企業，即便我們願意出高價，國會也能用國家安全或產業保護的名義把交易封死。
而且，克萊斯勒目前雖然扭虧為盈，但它的盈利基礎非常脆弱，主要靠政府擔保貸款和K型車的短期成功，一旦經濟波動或者市場變化，它隨時可能再次陷入困境。
收購一個隨時可能再次破產的品牌，風險太大了。」
聽完馬世民的看法，林浩然不禁笑了笑，說道：「馬先生，照你這樣說，那豈不是沒有一個適合收購的品牌？」
林浩然這話帶著幾分玩笑的意味，但馬世民卻沒有笑，而是認真地搖了搖頭。
「老闆，不是沒有適合收購的品牌，而是完美的品牌不存在，每一個品牌都有自己的問題，體量小的賣不上量，體量大的政治風險高，品牌好的價格貴，價格便宜的品牌形象老化。
我們要做的，不是找一個沒有缺點的品牌，而是找一個缺點我們可以接受、優點我們可以利用的品牌。」
馬世民頓了頓，繼續說道：「羅孚雖然有品牌形象老化、單品牌銷量不高的問題，但它的優點同樣突出，價格合理、技術體系完整、產能冗餘充足、品牌組合有潛力。
這些問題，是可以通過資金和戰略來解決的，而克萊斯勒的政治風險、保時捷的價格門檻、阿爾法·羅密歐的體量局限，這些問題是無法通過資金和戰略來解決的。
所以我的建議結論是，羅孚是老闆您目前最適合的選擇，買下來之後，您便可獲得多個國際汽車大品牌。
老闆您再選擇其中最具有潛力的品牌進行重點打造，把資源集中起來，而不是像利蘭集團那樣把資源分散在三十多個品牌上，每個品牌都吃不飽、長不大。
羅孚集團最大的問題，不是品牌不好，而是管理層的戰略失誤，他們試圖同時維持多個品牌的運營，研發費用分攤、營銷資源分散、生產線利用率不足，最終導致每一個品牌都缺乏競爭力。
如果我們收購後能夠精簡品牌陣容、集中資源、聚焦核心產品，扭虧為盈是完全有可能的。」
聽完馬世民的看法，林浩然不禁思索起來。
馬世民不愧是具有前瞻性的頂級職業經理人，他的分析邏輯清晰、條理分明，不僅指出了羅孚集團的問題所在，還給出了具體的解決思路，精簡品牌、集中資源、聚焦核心產品。
但林浩然其實也清楚，經營汽車品牌並不是紙上談兵那麼簡單。
英國汽車工業之所以在六七十年代開始走下坡路，問題是非常多的。
不僅僅是管理層戰略失誤那麼簡單，更深層的問題在於英國整體的工業環境，工會勢力過於強大、勞資關係緊張、生產效率低下、產品質量控制不佳、技術創新滯後。
這些問題，不是換一個管理層就能解決的，需要整個體系的改革。
未等林浩然開口，馬世民又繼續說道：「老闆，其實如果您只是想要一個全球銷量非常大，可以在內地設廠的汽車集團，完全沒必要購買這些虧損嚴重的汽車品牌，說實話，別人都難以扭虧為盈，咱們這些外行人更難。
我倒是認為老闆您完全可以入資大眾、豐田、福特、日產等全球銷量排名前列的汽車品牌，無需全資收購，不需要控股權，只需要有一定的話事權。
最重要的是，這些汽車品牌都處於盈利狀態，現金流健康，經營穩定，不需要老闆您去收拾爛攤子，不需要面對工會的罷工威脅，不需要擔心技術過時或者產品老化。
老闆您完全可以以重要股東的身份，獲得亞太地區的總代理權、合資生產權，甚至推動它們在內地設立合資工廠。
這樣一來，您不需要承擔經營風險，不需要面對工會鬥爭，不需要處理技術老化的問題，只需要利用股東的身份，撬動這些品牌的資源和渠道，就能實現在內地開分廠的戰略目標。」
馬世民說到這裡，這才停下了講話。
顯然，對方已經給出了他的看法，至於決定權，自然是在林浩然這位老闆手上，馬世民不可能為林浩然作主。
林浩然不禁沉思起來。
其實他非常明白，入股全球頂尖汽車集團，才是最理性的選擇。
像大眾、豐田，現在都處於全球銷量前五，幾十年後，它們依然也是全球前五的存在，甚至是前三！
這些品牌的經營能力和市場地位，已經經過了時間的驗證，是真正經得起考驗的優質資產。
入股這樣的企業，本質上就是搭上了一輛持續增長的快車，風險低、回報穩、長期前景確定。
而收購一家正處於虧損狀態中的汽車集團，未來有太多不確定性了。
馬世民說得很有道理，汽車行業水太深了，全資收購一個虧損品牌的風險和難度，確實比入股一個成熟品牌要大得多。
汽車行業的複雜程度甚至遠超他之前涉足的任何行業，供應鏈管理、質量控制、研發體系、經銷商網絡、工會關係、技術疊代……
每一個環節都可能成為致命的陷阱。
入股大眾、豐田這樣的巨頭，可以讓他以最小的成本、最低的風險，獲得最大的戰略收益。
不需要操心經營，不需要面對工會，不需要處理技術老化，只需要以股東的身份推動合作，就能實現他的目標。
不過，他如今不缺錢，收購一家完全屬於自己的汽車品牌，確實能讓他獲得更大的自主權和更長遠的發展空間。
全資擁有一個品牌，意味著他可以完全按照自己的意願來制定戰略、調整產品線、決定生產布局，不需要看任何人的臉色。
這種自主權，是入股大眾、豐田這樣的巨頭無法獲得的。
可是，收購那些處於虧損狀態的汽車集團，根本沒有在內地設廠的必要性，因為銷量太低，總部工廠的產量便已經過剩了！
即便以後銷量能大漲，現在那也是不確定的未來。
真是一個難以抉擇的局面。
一邊是入股成熟品牌的穩妥之路，一邊是全資收購虧損品牌的自主之路。
兩條路各有優劣，各有風險，也各有回報。
林浩然端起茶杯，慢慢喝了一口，目光透過圓形玻璃窗，看著窗外逐漸下山的太陽。
他突然覺得自己陷入了死胡同。
為什麼要選擇呢？根本沒有這個必要嘛！
如今他並不缺錢，這兩條路其實本身並不矛盾！
他完全可以先走入股這條路，把合資工廠建起來，把內地的汽車生產基地跑通，把團隊和供應鏈建立起來，這樣自己既能依託這些汽車大集團賺錢，又能給內地帶來幫助。
同時，他也可以趁著目前英國汽車工業衰落的時機，以相對低廉的價格收購一些汽車品牌，畢竟如今正是它們估值最低的時期，即便他收購之後最終沒有扭虧為盈，他也沒有虧損太多，畢竟收購價格擺在那裡。
只要那些品牌本身的價值還在，技術體系、研發團隊、品牌資產、全球經銷商網絡，這些東西本身就有價值。
即便經營不善，將來也可以把品牌拆分出售，或者把技術平台授權給其他廠商使用。
最壞的情況下，也不至於血本無歸。
想通這一層，林浩然心裡再無半分猶豫。
入股頭部車企的路要走，全資收購汽車品牌的事，他同樣要做！(本章完)
辦公室里安靜了下來，只有紙張翻動的沙沙聲。
林浩然端起茶杯慢慢喝著，崔子龍也安靜地坐著，等待著馬世民的意見。
大約過了五六分鐘，馬世民合上文件夾，抬起頭來，看向林浩然。
「老闆，不知道您收購汽車品牌的目的是為了什麼？又或者說汽車品牌有什麼條件？」馬世民並不著急給出自己的意見，而是提出了自己的問題。
「最好能儘快扭虧為盈，其次，最好是受眾廣，全球影響力大，收購之後我希望能夠在內地開分廠！」林浩然思索一番後，說道。
「那麼，第二個義大利的阿爾法·羅密歐和第四個德國的保時捷便可以淘汰了。
比如阿爾法·羅密歐它雖然知名度不算小，但銷量卻非常慘澹，常年銷量不過幾萬輛，甚至連羅孚集團旗下MINI一個品牌的銷量都不如。
保時捷也和阿爾法·羅密歐有類似的問題，那就是體量太小。
保時捷雖然品牌影響力遠超阿爾法·羅密歐，但它是一家專注於跑車的小眾品牌，去年全球銷量不到四萬台，比阿爾法·羅密歐還要少。
而且，保時捷的車型定位決定了它的價格高昂，受眾群體有限，即便收購後引入內地生產，也很難形成大規模的量產優勢。
一個年銷量幾萬台的品牌，想要儘快扭虧為盈，難度太大了，而且總部工廠的產量都賣不掉，更不可能開分廠了。」
林浩然點了點頭。
不管是阿爾法·羅密歐還是保時捷，確實都是國際知名品牌，在高端市場中擁有很大的影響力，可他們的缺點也非常明顯，那就是太小眾了！
不管什麼年代，有錢人都是少數。
保時捷和阿爾法·羅密歐的客戶群體，始終局限於那些追求駕駛樂趣、願意為品牌溢價買單的小眾人群。
這種定位註定了它們的銷量上限，即便品牌影響力再大，也無法像大眾、豐田那樣動輒年產數百萬台。
林浩然需要的，是一個既有品牌影響力、又有足夠體量、能夠支撐大規模生產、能夠在內地開分廠的品牌。
保時捷和阿爾法·羅密歐的「小而美」，與他的戰略目標完全不匹配。
他知道，保時捷在21世紀確實過得不錯，靠著卡宴和Macan這兩款SUV，硬生生從一個小眾跑車品牌變成了年銷三十多萬台的高利潤豪華品牌。
但那是在九十年代末、二十一世紀初才發生的事情，需要特定的市場環境、產品戰略和時間積累。
現在才是1983年，保時捷還在為生存掙扎，它的SUV時代還遠沒有到來。
他不可能等上二十年，等保時捷自己轉型成功再去摘果子。
「捷豹、路虎其實也和保時捷、阿爾法·羅密歐有類似的情況，銷量也很差，基本都是年銷量幾萬台的品牌，他們的優勢或許就是，如果老闆您想要收購的話，代價會更低，性價比會更高一些。
但是，性價比高不代表適合老闆您的戰略目標，捷豹和路虎的體量太小，即便收購價格低，也無法支撐在內地開分廠、大規模量產的長期規劃。
而且，這兩個品牌的定位決定了它們的產品無法走量，即便放在內地生產，也很難在短時間內形成規模效應。」
林浩然點了點頭，馬世民的分析邏輯清晰、條理分明。
捷豹和路虎雖然在價格上有吸引力，但它們的體量太小，無法承載他想要的戰略價值，收購一個品牌，不能只看價格，還要看它未來的成長空間和戰略協同性。
馬世民又繼續說道：「至於羅孚集團，雖然資料顯示，去年一整年，該集團汽車總銷量高達37.2萬輛，可實際上這是集團旗下的羅孚、奧斯汀、MG、MINI、莫里斯、凱旋等等品牌的總銷量，單品牌銷量其實都在數千到數萬台。
老闆，這一點很重要，我們不能被集團總銷量迷惑，要看清楚每個品牌的單獨市場表現和生命力。」
對於這個羅孚品牌，其實林浩然是非常陌生的。
在後世，這個品牌應該已經銷聲匿跡了，倒是它旗下的MG、MINI，在二十一世紀依然活躍在全球汽車市場上。
MG被內地企業收購後，變成了一個主打年輕化和運動化的品牌，在華夏市場取得了不錯的銷量。
而MINI則被寶馬收入囊中，在保留英倫經典設計的同時，注入了德系的工程品質，成為全球最成功的精品小車品牌之一。
這意味著，羅孚集團的真正價值，不在於羅孚主品牌本身，而在於它旗下的子品牌，特別是MG和MINI。
這兩個品牌，在後世都被證明有獨立生存和發展的潛力。
比如MG，僅僅是這個被華夏收購的英國汽車品牌，在2025年全球銷量便達到72.8萬輛，而且大部分靠的是海外市場而不是內地市場。
這說明MG這個品牌的基因，本身就具備國際化的屬性，它不依賴於單一市場，而是能夠在全球多個地區獲得認可。
這種「全球適應性」，對於一個收購品牌來說，是極其寶貴的資產。
而MINI在後世的成功更是有目共睹。
被寶馬收購後，MINI從一個瀕臨消亡的英國小車品牌，變成了全球精品小車的代名詞，年銷量穩定在三十萬輛以上，品牌溢價能力遠超同級別車型。
它的成功，證明了「文化認同」和「設計語言」本身就是一種核心競爭力，只要給與足夠的資金和正確的戰略，一個品牌完全可以煥發新生。
而羅孚主品牌，則因為定位模糊、產品老化、缺乏特色，最終被市場淘汰。
當然了，這些是要作為穿越者的林浩然才有這種看法，馬世民肯定是不可能有這種認知的。
在馬世民的視角里，羅孚集團是一個正在虧損的英國老牌車企，旗下品牌雖然有一定歷史底蘊，但整體經營狀況堪憂。
他看不到MG和MINI在後世的輝煌，也看不到羅孚主品牌的最終消亡。
他只能基於當前的數據和信息，做出理性的判斷。
「至於克萊斯勒，倒是很符合老闆您的要求，年銷量近百萬輛，體量足夠大，產品線完整，經銷商網絡覆蓋全美。
但它有個問題，作為美國第三大汽車製造商，為美國帶來了龐大的就業崗位，是美國工業的重要象徵之一，美國政府不會允許外資控股這種級別的企業，即便我們願意出高價，國會也能用國家安全或產業保護的名義把交易封死。
而且，克萊斯勒目前雖然扭虧為盈，但它的盈利基礎非常脆弱，主要靠政府擔保貸款和K型車的短期成功，一旦經濟波動或者市場變化，它隨時可能再次陷入困境。
收購一個隨時可能再次破產的品牌，風險太大了。」
聽完馬世民的看法，林浩然不禁笑了笑，說道：「馬先生，照你這樣說，那豈不是沒有一個適合收購的品牌？」
林浩然這話帶著幾分玩笑的意味，但馬世民卻沒有笑，而是認真地搖了搖頭。
「老闆，不是沒有適合收購的品牌，而是完美的品牌不存在，每一個品牌都有自己的問題，體量小的賣不上量，體量大的政治風險高，品牌好的價格貴，價格便宜的品牌形象老化。
我們要做的，不是找一個沒有缺點的品牌，而是找一個缺點我們可以接受、優點我們可以利用的品牌。」
馬世民頓了頓，繼續說道：「羅孚雖然有品牌形象老化、單品牌銷量不高的問題，但它的優點同樣突出，價格合理、技術體系完整、產能冗餘充足、品牌組合有潛力。
這些問題，是可以通過資金和戰略來解決的，而克萊斯勒的政治風險、保時捷的價格門檻、阿爾法·羅密歐的體量局限，這些問題是無法通過資金和戰略來解決的。
所以我的建議結論是，羅孚是老闆您目前最適合的選擇，買下來之後，您便可獲得多個國際汽車大品牌。
老闆您再選擇其中最具有潛力的品牌進行重點打造，把資源集中起來，而不是像利蘭集團那樣把資源分散在三十多個品牌上，每個品牌都吃不飽、長不大。
羅孚集團最大的問題，不是品牌不好，而是管理層的戰略失誤，他們試圖同時維持多個品牌的運營，研發費用分攤、營銷資源分散、生產線利用率不足，最終導致每一個品牌都缺乏競爭力。
如果我們收購後能夠精簡品牌陣容、集中資源、聚焦核心產品，扭虧為盈是完全有可能的。」
聽完馬世民的看法，林浩然不禁思索起來。
馬世民不愧是具有前瞻性的頂級職業經理人，他的分析邏輯清晰、條理分明，不僅指出了羅孚集團的問題所在，還給出了具體的解決思路，精簡品牌、集中資源、聚焦核心產品。
但林浩然其實也清楚，經營汽車品牌並不是紙上談兵那麼簡單。
英國汽車工業之所以在六七十年代開始走下坡路，問題是非常多的。
不僅僅是管理層戰略失誤那麼簡單，更深層的問題在於英國整體的工業環境，工會勢力過於強大、勞資關係緊張、生產效率低下、產品質量控制不佳、技術創新滯後。
這些問題，不是換一個管理層就能解決的，需要整個體系的改革。
未等林浩然開口，馬世民又繼續說道：「老闆，其實如果您只是想要一個全球銷量非常大，可以在內地設廠的汽車集團，完全沒必要購買這些虧損嚴重的汽車品牌，說實話，別人都難以扭虧為盈，咱們這些外行人更難。
我倒是認為老闆您完全可以入資大眾、豐田、福特、日產等全球銷量排名前列的汽車品牌，無需全資收購，不需要控股權，只需要有一定的話事權。
最重要的是，這些汽車品牌都處於盈利狀態，現金流健康，經營穩定，不需要老闆您去收拾爛攤子，不需要面對工會的罷工威脅，不需要擔心技術過時或者產品老化。
老闆您完全可以以重要股東的身份，獲得亞太地區的總代理權、合資生產權，甚至推動它們在內地設立合資工廠。
這樣一來，您不需要承擔經營風險，不需要面對工會鬥爭，不需要處理技術老化的問題，只需要利用股東的身份，撬動這些品牌的資源和渠道，就能實現在內地開分廠的戰略目標。」
馬世民說到這裡，這才停下了講話。
顯然，對方已經給出了他的看法，至於決定權，自然是在林浩然這位老闆手上，馬世民不可能為林浩然作主。
林浩然不禁沉思起來。
其實他非常明白，入股全球頂尖汽車集團，才是最理性的選擇。
像大眾、豐田，現在都處於全球銷量前五，幾十年後，它們依然也是全球前五的存在，甚至是前三！
這些品牌的經營能力和市場地位，已經經過了時間的驗證，是真正經得起考驗的優質資產。
入股這樣的企業，本質上就是搭上了一輛持續增長的快車，風險低、回報穩、長期前景確定。
而收購一家正處於虧損狀態中的汽車集團，未來有太多不確定性了。
馬世民說得很有道理，汽車行業水太深了，全資收購一個虧損品牌的風險和難度，確實比入股一個成熟品牌要大得多。
汽車行業的複雜程度甚至遠超他之前涉足的任何行業，供應鏈管理、質量控制、研發體系、經銷商網絡、工會關係、技術疊代……
每一個環節都可能成為致命的陷阱。
入股大眾、豐田這樣的巨頭，可以讓他以最小的成本、最低的風險，獲得最大的戰略收益。
不需要操心經營，不需要面對工會，不需要處理技術老化，只需要以股東的身份推動合作，就能實現他的目標。
不過，他如今不缺錢，收購一家完全屬於自己的汽車品牌，確實能讓他獲得更大的自主權和更長遠的發展空間。
全資擁有一個品牌，意味著他可以完全按照自己的意願來制定戰略、調整產品線、決定生產布局，不需要看任何人的臉色。
這種自主權，是入股大眾、豐田這樣的巨頭無法獲得的。
可是，收購那些處於虧損狀態的汽車集團，根本沒有在內地設廠的必要性，因為銷量太低，總部工廠的產量便已經過剩了！
即便以後銷量能大漲，現在那也是不確定的未來。
真是一個難以抉擇的局面。
一邊是入股成熟品牌的穩妥之路，一邊是全資收購虧損品牌的自主之路。
兩條路各有優劣，各有風險，也各有回報。
林浩然端起茶杯，慢慢喝了一口，目光透過圓形玻璃窗，看著窗外逐漸下山的太陽。
他突然覺得自己陷入了死胡同。
為什麼要選擇呢？根本沒有這個必要嘛！
如今他並不缺錢，這兩條路其實本身並不矛盾！
他完全可以先走入股這條路，把合資工廠建起來，把內地的汽車生產基地跑通，把團隊和供應鏈建立起來，這樣自己既能依託這些汽車大集團賺錢，又能給內地帶來幫助。
同時，他也可以趁著目前英國汽車工業衰落的時機，以相對低廉的價格收購一些汽車品牌，畢竟如今正是它們估值最低的時期，即便他收購之後最終沒有扭虧為盈，他也沒有虧損太多，畢竟收購價格擺在那裡。
只要那些品牌本身的價值還在，技術體系、研發團隊、品牌資產、全球經銷商網絡，這些東西本身就有價值。
即便經營不善，將來也可以把品牌拆分出售，或者把技術平台授權給其他廠商使用。
最壞的情況下，也不至於血本無歸。
想通這一層，林浩然心裡再無半分猶豫。
入股頭部車企的路要走，全資收購汽車品牌的事，他同樣要做！(本章完)