第506章 展現自己的實力和潛力。
這個問題的答案他不知道，但如果不去搞清楚
就不可能真正推動RCEP的高質量實施，就不可能讓這個全球最大的自由貿易協定在現實中釋放出它應有的紅利，就不可能讓協定里的每一個條款變成企業帳本上實實在在的利潤、變成工人手裡沉甸甸的工資、變成農民地頭上一筐筐賣得出去的農產品。
他拿起筆記本在上面寫下了幾個關鍵詞，宣傳、培訓、流程、激勵、考核。
那幾個詞歪歪扭扭地排列在紙面上，像是五個還不知道要往哪裡走的旅人。
但他知道只要路是通的，他們總能找到各自的方向，總能走到各自該去的終點。
第二天他召集了一個小範圍的碰頭會。
參會的人不多，但都是精兵強將，有商務部國際司的副司長老陳，有海關總署關稅司的處長老劉，有對外經貿大學的教授老周，有社科院世界經濟研究所的研究員老吳，還有幾個在相關領域深耕多年的年輕學者。
辦公室里坐得滿滿當當，空氣中瀰漫著咖啡和茶葉混合的氣味，以及在冷氣不足時人體散發出的微熱的汗意。
林惟民讓每個人都在一周之內把RCEP的協定文本和相關實施材料通讀一遍，
下次碰頭時每人要拿出自己的分析和判斷，
指出哪些條款目前落實得最差、哪些領域潛力最大、哪些環節最容易突破、哪些地方最容易卡住。
他要求讀材料不能只看標題和摘要，要把每一條的原文、注釋、附件、附錄都看到位、讀透徹、想明白。
他的語氣平實，目光從一個人的臉上移到另一個人的臉上，在每一個人的眼睛裡停留片刻，像是在確認他們是否真的準備好了投入這場持久戰。
一周之後第二次碰頭會開了整整一天。
十幾個人輪流發言，每個人手裡都拿著厚厚一摞自己整理的筆記和標註過的協定文本，
紙頁被翻得邊角都卷了起來，有些地方用螢光筆劃了線，
有些地方貼了便籤條，有些地方在空白處密密麻麻地寫了批註和感想。
老陳說企業普遍對RCEP的認知度不夠，很多中小型企業甚至不知道RCEP是什麼，以為只是針對大型外貿企業的政策，
跟自己沒有關係，甚至有人以為這是針對東協的某個區域性安排，
不知道它覆蓋了中日韓澳新這麼多國家。
老劉說原產地證書的申領流程仍然不夠簡便，電子化程度有待提高，企業需要跑好幾趟才能完成一次申領。
耽誤時間、增加成本、降低效率，有些企業就是因為怕麻煩而放棄了享受關稅優惠的機會。
老周說服務貿易領域的開放承諾推進緩慢，一些行業還存在著隱性壁壘，金融、電信、物流、法律、會計等領域的政策法規需要進一步與國際規則對標對表。
否則承諾寫在紙上是一回事，落在現實中是另一回事。
老吳說地方政府在推動RCEP實施方面的主動性和能力參差不齊，有些地方把RCEP當成上面布置的任務被動應付，沒有真正把它當作撬動本地外向型經濟發展的重要槓桿來抓。
林惟民沒有急著下結論，他把每個人的發言要點都記在了筆記本上，邊記邊在腦子裡進行歸類梳理。
他發現在所有這些表面原因背後，隱藏著一個更深層、更普遍、更關鍵的問題。
缺乏一個系統的、持續的、能夠覆蓋到最基層的培訓和服務機制。
政策出來了，文件發了，但沒有人去教企業怎麼用，沒有人去幫地方做對接，沒有人去跟蹤實施效果並及時調整改進。
沒有培訓，企業就不知道怎麼用；
沒有服務，企業就用不上；
沒有跟蹤，企業就用不好。
用不上、用不好、不知道怎麼用，最後的結果就是政策成了一紙空文，紅利成了一句口號，機遇成了一次錯過。
他把這個想法記錄下來，然後讓工作班子圍繞這個核心問題。
設計一個覆蓋不同層級、不同行業、不同地區的培訓和服務體系。
培訓不能搞成「一刀切」的模式，要根據不同企業的規模、行業、發展階段設計差異化的內容，
不能大企業聽得津津有味小企業一頭霧水，
不能做外貿的覺得有用做內銷的覺得跟自己無關，
不能沿海地區的受益良多內陸地區的根本摸不著門路。
服務不能只是發幾本手冊、辦幾場講座就完事，要有專人對接、有熱線諮詢、有線上平台、有線下窗口、有跟蹤回訪、有評估反饋。
他特別強調，培訓和服務的目的不是為了完成任務，是為了讓企業真正能夠用上RCEP的紅利，
讓老百姓真正能夠感受到開放帶來的好處，
讓每一個願意走出去的人都有路可走、有橋可過、有燈可照。
工作班子按照這個思路，用了將近三個月的時間，完成了RCEP高質量實施的系統評估報告和一套包括培訓、服務、監測、評估、改進五個環節在內的閉環工作方案。
林惟民在報告的前言裡寫道「RCEP不是一個束之高閣的文件，是一個打開就能夠獲得紅利、運用就能夠增強競爭力的工具箱。
這個工具箱就擺在那裡，需要的只是一把正確的鑰匙、一雙靈巧的手、一個敢於嘗試的心。
鑰匙是政策和制度，手是企業和幹部，心是信心和決心。
三樣都有了，RCEP的紅利就能從紙上落在地上，從口號變成現實，從抽象的條款變成實實在在的訂單、就業和增長。
鑰匙有了，手有了，心也有了，剩下的就是去做。
做，不是等別人幫你做，是自己在實踐中摸索；
不是靠別人替你開路，是自己用腳步把路踩出來；
不是等條件成熟再出發，是在走的過程中讓條件慢慢成熟。」
接下來他把方案裡面的各項任務分解到人，每一個板塊都有人牽頭、有人配合、有人落實、有人監督。
他還建立了一個定期通報機制，每個月匯總各地各部門的進展情況，好的表揚，差的分析原因，嚴重滯後的約談問責。
他在一次調度會上說「RCEP的紅利不會自動落到企業頭上，需要我們主動去送、去推、去引導。
我們不能坐在辦公室里等著企業上門來問，要主動走出去問企業有什麼困難、需要什麼幫助、哪裡還不明白。
不是企業求我們辦事，是我們服務企業、幫助企業、支持企業，讓它們能夠用足用好RCEP的紅利，在更廣闊的市場上展現自己的實力和潛力。」
就不可能真正推動RCEP的高質量實施，就不可能讓這個全球最大的自由貿易協定在現實中釋放出它應有的紅利，就不可能讓協定里的每一個條款變成企業帳本上實實在在的利潤、變成工人手裡沉甸甸的工資、變成農民地頭上一筐筐賣得出去的農產品。
他拿起筆記本在上面寫下了幾個關鍵詞，宣傳、培訓、流程、激勵、考核。
那幾個詞歪歪扭扭地排列在紙面上，像是五個還不知道要往哪裡走的旅人。
但他知道只要路是通的，他們總能找到各自的方向，總能走到各自該去的終點。
第二天他召集了一個小範圍的碰頭會。
參會的人不多，但都是精兵強將，有商務部國際司的副司長老陳，有海關總署關稅司的處長老劉，有對外經貿大學的教授老周，有社科院世界經濟研究所的研究員老吳，還有幾個在相關領域深耕多年的年輕學者。
辦公室里坐得滿滿當當，空氣中瀰漫著咖啡和茶葉混合的氣味，以及在冷氣不足時人體散發出的微熱的汗意。
林惟民讓每個人都在一周之內把RCEP的協定文本和相關實施材料通讀一遍，
下次碰頭時每人要拿出自己的分析和判斷，
指出哪些條款目前落實得最差、哪些領域潛力最大、哪些環節最容易突破、哪些地方最容易卡住。
他要求讀材料不能只看標題和摘要，要把每一條的原文、注釋、附件、附錄都看到位、讀透徹、想明白。
他的語氣平實，目光從一個人的臉上移到另一個人的臉上，在每一個人的眼睛裡停留片刻，像是在確認他們是否真的準備好了投入這場持久戰。
一周之後第二次碰頭會開了整整一天。
十幾個人輪流發言，每個人手裡都拿著厚厚一摞自己整理的筆記和標註過的協定文本，
紙頁被翻得邊角都卷了起來，有些地方用螢光筆劃了線，
有些地方貼了便籤條，有些地方在空白處密密麻麻地寫了批註和感想。
老陳說企業普遍對RCEP的認知度不夠，很多中小型企業甚至不知道RCEP是什麼，以為只是針對大型外貿企業的政策，
跟自己沒有關係，甚至有人以為這是針對東協的某個區域性安排，
不知道它覆蓋了中日韓澳新這麼多國家。
老劉說原產地證書的申領流程仍然不夠簡便，電子化程度有待提高，企業需要跑好幾趟才能完成一次申領。
耽誤時間、增加成本、降低效率，有些企業就是因為怕麻煩而放棄了享受關稅優惠的機會。
老周說服務貿易領域的開放承諾推進緩慢，一些行業還存在著隱性壁壘，金融、電信、物流、法律、會計等領域的政策法規需要進一步與國際規則對標對表。
否則承諾寫在紙上是一回事，落在現實中是另一回事。
老吳說地方政府在推動RCEP實施方面的主動性和能力參差不齊，有些地方把RCEP當成上面布置的任務被動應付，沒有真正把它當作撬動本地外向型經濟發展的重要槓桿來抓。
林惟民沒有急著下結論，他把每個人的發言要點都記在了筆記本上，邊記邊在腦子裡進行歸類梳理。
他發現在所有這些表面原因背後，隱藏著一個更深層、更普遍、更關鍵的問題。
缺乏一個系統的、持續的、能夠覆蓋到最基層的培訓和服務機制。
政策出來了，文件發了，但沒有人去教企業怎麼用，沒有人去幫地方做對接，沒有人去跟蹤實施效果並及時調整改進。
沒有培訓，企業就不知道怎麼用；
沒有服務，企業就用不上；
沒有跟蹤，企業就用不好。
用不上、用不好、不知道怎麼用，最後的結果就是政策成了一紙空文，紅利成了一句口號，機遇成了一次錯過。
他把這個想法記錄下來，然後讓工作班子圍繞這個核心問題。
設計一個覆蓋不同層級、不同行業、不同地區的培訓和服務體系。
培訓不能搞成「一刀切」的模式，要根據不同企業的規模、行業、發展階段設計差異化的內容，
不能大企業聽得津津有味小企業一頭霧水，
不能做外貿的覺得有用做內銷的覺得跟自己無關，
不能沿海地區的受益良多內陸地區的根本摸不著門路。
服務不能只是發幾本手冊、辦幾場講座就完事，要有專人對接、有熱線諮詢、有線上平台、有線下窗口、有跟蹤回訪、有評估反饋。
他特別強調，培訓和服務的目的不是為了完成任務，是為了讓企業真正能夠用上RCEP的紅利，
讓老百姓真正能夠感受到開放帶來的好處，
讓每一個願意走出去的人都有路可走、有橋可過、有燈可照。
工作班子按照這個思路，用了將近三個月的時間，完成了RCEP高質量實施的系統評估報告和一套包括培訓、服務、監測、評估、改進五個環節在內的閉環工作方案。
林惟民在報告的前言裡寫道「RCEP不是一個束之高閣的文件，是一個打開就能夠獲得紅利、運用就能夠增強競爭力的工具箱。
這個工具箱就擺在那裡，需要的只是一把正確的鑰匙、一雙靈巧的手、一個敢於嘗試的心。
鑰匙是政策和制度，手是企業和幹部，心是信心和決心。
三樣都有了，RCEP的紅利就能從紙上落在地上，從口號變成現實，從抽象的條款變成實實在在的訂單、就業和增長。
鑰匙有了，手有了，心也有了，剩下的就是去做。
做，不是等別人幫你做，是自己在實踐中摸索；
不是靠別人替你開路，是自己用腳步把路踩出來；
不是等條件成熟再出發，是在走的過程中讓條件慢慢成熟。」
接下來他把方案裡面的各項任務分解到人，每一個板塊都有人牽頭、有人配合、有人落實、有人監督。
他還建立了一個定期通報機制，每個月匯總各地各部門的進展情況，好的表揚，差的分析原因，嚴重滯後的約談問責。
他在一次調度會上說「RCEP的紅利不會自動落到企業頭上，需要我們主動去送、去推、去引導。
我們不能坐在辦公室里等著企業上門來問，要主動走出去問企業有什麼困難、需要什麼幫助、哪裡還不明白。
不是企業求我們辦事，是我們服務企業、幫助企業、支持企業，讓它們能夠用足用好RCEP的紅利，在更廣闊的市場上展現自己的實力和潛力。」