第1431章 僵持階段
陳默沒有迴避問題，而是提出了更具建設性的解決方案。
他的回應堅守了控股權、技術主導權的核心立場，但又在治理細節、聯合開發、供應鏈開放、財務透明等執行層面展現了巨大的靈活性。
談判不是吵架，是共同解決問題的過程。
這便是他展現出的姿態。
王援朝心中暗暗點頭。
陳默的回應在他的預料之中，但如此系統、清晰且有建設性，仍讓他感到佩服。
對方確實做了極其紮實的準備，並且對輝瑞可能提出的問題有預判。
「陳總的回應很詳盡，也很有建設性。」王援朝說道：
「關於股權比例，涉及根本，我們需要內部慎重評估。
其他幾個方面，我們可以沿著陳總提出的思路，進一步細化。
特別是技術聯合開發的模式和智慧財產權細則，以及供應鏈整合的具體決策流程，需要非常明確的約定。」
郭宏斌此時開口：
「徐董，陳總，我看時間也接近中午了。
不如我們先用餐，下午再繼續深入討論這些具體問題？
有些細節，也需要我們的團隊消化一下。」
「當然可以。」徐平笑道，「正好，也讓各位嘗嘗我們華興食堂的飯菜，雖然比不上蕪湖的美食，但也算是我們華興文化的一部分。」
第一輪正式會談暫告段落。
雙方都沒有期望一上午就敲定所有事情。
股權比例這個核心分歧也已經被擺上檯面，各自的立場和底線也初步清晰。
剩下的，是更艱苦的拉鋸和尋求突破點的過程。
談判就是這樣，打打停停，大家都要利用休息時間內部對齊一下是否滿意對面提出的條件。
午餐安排在A區食堂的貴賓廳。
環境雅致，菜品精緻，雖說是食堂，但水準不亞於高級餐廳。
徐平和陳默作陪，氣氛比會議室輕鬆許多。
話題也從業務轉向了行業趨勢、地方經濟、甚至一些趣聞。
孫立軍趁機向陳默請教了幾個智能駕駛傳感器標定和融合的具體技術問題，陳默回答得深入淺出，讓這位老技術人頻頻點頭。
王援朝則和徐平聊起了企業管理與文化。
徐平分享了華興「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀，以及如何通過制度設計將其落到實處。
王援朝深有感觸。
這頓午餐，不僅僅是吃飯，更是在為下午更實質性的談判營造信任和理解的氛圍。
下午兩點，談判繼續。
氣氛比上午更加凝重。
輕鬆午餐帶來的緩衝消失，雙方需要直面最硬的骨頭。
王援朝首先發言，他代表輝瑞提出了修訂方案：
「經過我們內部的初步討論，我們理解並尊重華興在智能化核心技術上的主導地位。
但在股權結構上，我們希望探討一種更加平衡、更能體現雙方戰略投入和長期承諾的模式。」
他停頓一下，清晰地說道：
「我們建議，合資公司股權設為50%對50%。
董事長由華興委派，副董事長兼總經理由輝瑞委派。
董事會表決，一般事項簡單多數通過，重大事項需三分之二以上同意。
這樣，在法律上形成制衡，在經營上華興通過董事長把握戰略方向，輝瑞通過總經理負責落地執行，重大決策需雙方高度一致。
我們認為，這更符合兩家巨頭平等合作、共擔風險、共享收益的精神。」
50:50的經典均衡結構。
這是輝瑞的底線試探。
陳默沒有立刻反對，而是看向了徐平。
徐平微微點頭，示意他回應。
陳默沉吟片刻，開口道：
「王總提出的50:50結構，在理論上確實體現了平等。
但在實踐中，尤其是對於一家需要快速決策、應對激烈市場競爭的創業公司，可能會面臨『雙頭馬車』的困境，導致在關鍵戰略或產品決策上效率降低，甚至陷入僵局。
我們與西風小馬的合作能夠快速成功，清晰的權責利分配是重要保障。」
他語氣依然平和，但立場堅定：
「華興堅持51%的股權，並非為了攫取更多利益，而是為了保障合資公司能夠高效地沿著我們共同設定的智能化高端路線前進，避免因為內部博弈錯失市場窗口。
我們承諾，並通過公司章程和協議，將輝瑞的重大利益關切通過『超級多數』條款予以保護。
這比單純追求法律上的股權對等，更能實現實質上的合作共贏與風險防範。」
然後便拋出了一個數據：
「根據麥肯錫的研究，在科技公司與傳統企業的合資案例中，股權50:50且未預設清晰打破僵局機制的項目，失敗率比有明確主導方的項目高出40%以上。
我們希望合作成功，所以需要在起點就建立一個更有利於成功的治理結構。」
用第三方數據支持自己的觀點，增強說服力。
王援朝也是老油條了，絲毫不為所動：
「陳總引用的研究有其道理。
但具體問題具體分析。
輝瑞並非沒有現代化治理經驗的企業。
我們提出的結構，本身就包含了『董事長-總經理』的權責分工和重大事項的『超級多數』表決，這本身就是一種打破僵局的預設機制。
我們認為，這足以保障決策效率和防範風險。
相反，如果輝瑞僅作為小股東，我們如何向集團內部、向地方政府、向二十多萬員工解釋，我們投入最優質的製造資產和多年積累，卻在一個面向未來的核心事業中失去了主導可能性？
這可能會嚴重影響我們內部對合作的資源投入力度和戰略決心。」
王援朝的話，將問題從商業邏輯提升到了企業政治和內部動員的層面。
這是實情，也是壓力。
要調動輝瑞最優質的製造資源、技術骨幹去全力支持一個自己說了不算的項目。
內部各事業部、各工廠的負責人必然會有保留、會博弈。
沒有控股權作為「定心丸」，內部協同成本會極高。
談判陷入了短暫的僵持。
李振華適時插入，從財務角度試圖迂迴：
「或許我們可以從另一個維度思考。
股權比例與投入資源的價值評估直接相關。
華興投入的核心技術，如何作價？
輝瑞投入的整車平台、製造產能、供應鏈體系，又該如何評估？
是否可以考慮，在首期出資時，雙方各占50%，但約定在未來某個時間點，或者達到某個裡程碑後，華興有權以約定的價格增持至51%？
這樣既照顧了初期的平等姿態和輝瑞的內部接受度，又保證了華興的長期控制權，同時將增持與合資公司的發展績效掛鉤，對雙方都是激勵。」
這是一個創造性的折中方案：階段性股權結構。
他的回應堅守了控股權、技術主導權的核心立場，但又在治理細節、聯合開發、供應鏈開放、財務透明等執行層面展現了巨大的靈活性。
談判不是吵架，是共同解決問題的過程。
這便是他展現出的姿態。
王援朝心中暗暗點頭。
陳默的回應在他的預料之中，但如此系統、清晰且有建設性，仍讓他感到佩服。
對方確實做了極其紮實的準備，並且對輝瑞可能提出的問題有預判。
「陳總的回應很詳盡，也很有建設性。」王援朝說道：
「關於股權比例，涉及根本，我們需要內部慎重評估。
其他幾個方面，我們可以沿著陳總提出的思路，進一步細化。
特別是技術聯合開發的模式和智慧財產權細則，以及供應鏈整合的具體決策流程，需要非常明確的約定。」
郭宏斌此時開口：
「徐董，陳總，我看時間也接近中午了。
不如我們先用餐，下午再繼續深入討論這些具體問題？
有些細節，也需要我們的團隊消化一下。」
「當然可以。」徐平笑道，「正好，也讓各位嘗嘗我們華興食堂的飯菜，雖然比不上蕪湖的美食，但也算是我們華興文化的一部分。」
第一輪正式會談暫告段落。
雙方都沒有期望一上午就敲定所有事情。
股權比例這個核心分歧也已經被擺上檯面，各自的立場和底線也初步清晰。
剩下的，是更艱苦的拉鋸和尋求突破點的過程。
談判就是這樣，打打停停，大家都要利用休息時間內部對齊一下是否滿意對面提出的條件。
午餐安排在A區食堂的貴賓廳。
環境雅致，菜品精緻，雖說是食堂，但水準不亞於高級餐廳。
徐平和陳默作陪，氣氛比會議室輕鬆許多。
話題也從業務轉向了行業趨勢、地方經濟、甚至一些趣聞。
孫立軍趁機向陳默請教了幾個智能駕駛傳感器標定和融合的具體技術問題，陳默回答得深入淺出，讓這位老技術人頻頻點頭。
王援朝則和徐平聊起了企業管理與文化。
徐平分享了華興「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀，以及如何通過制度設計將其落到實處。
王援朝深有感觸。
這頓午餐，不僅僅是吃飯，更是在為下午更實質性的談判營造信任和理解的氛圍。
下午兩點，談判繼續。
氣氛比上午更加凝重。
輕鬆午餐帶來的緩衝消失，雙方需要直面最硬的骨頭。
王援朝首先發言，他代表輝瑞提出了修訂方案：
「經過我們內部的初步討論，我們理解並尊重華興在智能化核心技術上的主導地位。
但在股權結構上，我們希望探討一種更加平衡、更能體現雙方戰略投入和長期承諾的模式。」
他停頓一下，清晰地說道：
「我們建議，合資公司股權設為50%對50%。
董事長由華興委派，副董事長兼總經理由輝瑞委派。
董事會表決，一般事項簡單多數通過，重大事項需三分之二以上同意。
這樣，在法律上形成制衡，在經營上華興通過董事長把握戰略方向，輝瑞通過總經理負責落地執行，重大決策需雙方高度一致。
我們認為，這更符合兩家巨頭平等合作、共擔風險、共享收益的精神。」
50:50的經典均衡結構。
這是輝瑞的底線試探。
陳默沒有立刻反對，而是看向了徐平。
徐平微微點頭，示意他回應。
陳默沉吟片刻，開口道：
「王總提出的50:50結構，在理論上確實體現了平等。
但在實踐中，尤其是對於一家需要快速決策、應對激烈市場競爭的創業公司，可能會面臨『雙頭馬車』的困境，導致在關鍵戰略或產品決策上效率降低，甚至陷入僵局。
我們與西風小馬的合作能夠快速成功，清晰的權責利分配是重要保障。」
他語氣依然平和，但立場堅定：
「華興堅持51%的股權，並非為了攫取更多利益，而是為了保障合資公司能夠高效地沿著我們共同設定的智能化高端路線前進，避免因為內部博弈錯失市場窗口。
我們承諾，並通過公司章程和協議，將輝瑞的重大利益關切通過『超級多數』條款予以保護。
這比單純追求法律上的股權對等，更能實現實質上的合作共贏與風險防範。」
然後便拋出了一個數據：
「根據麥肯錫的研究，在科技公司與傳統企業的合資案例中，股權50:50且未預設清晰打破僵局機制的項目，失敗率比有明確主導方的項目高出40%以上。
我們希望合作成功，所以需要在起點就建立一個更有利於成功的治理結構。」
用第三方數據支持自己的觀點，增強說服力。
王援朝也是老油條了，絲毫不為所動：
「陳總引用的研究有其道理。
但具體問題具體分析。
輝瑞並非沒有現代化治理經驗的企業。
我們提出的結構，本身就包含了『董事長-總經理』的權責分工和重大事項的『超級多數』表決，這本身就是一種打破僵局的預設機制。
我們認為，這足以保障決策效率和防範風險。
相反，如果輝瑞僅作為小股東，我們如何向集團內部、向地方政府、向二十多萬員工解釋，我們投入最優質的製造資產和多年積累，卻在一個面向未來的核心事業中失去了主導可能性？
這可能會嚴重影響我們內部對合作的資源投入力度和戰略決心。」
王援朝的話，將問題從商業邏輯提升到了企業政治和內部動員的層面。
這是實情，也是壓力。
要調動輝瑞最優質的製造資源、技術骨幹去全力支持一個自己說了不算的項目。
內部各事業部、各工廠的負責人必然會有保留、會博弈。
沒有控股權作為「定心丸」，內部協同成本會極高。
談判陷入了短暫的僵持。
李振華適時插入，從財務角度試圖迂迴：
「或許我們可以從另一個維度思考。
股權比例與投入資源的價值評估直接相關。
華興投入的核心技術，如何作價？
輝瑞投入的整車平台、製造產能、供應鏈體系，又該如何評估？
是否可以考慮，在首期出資時，雙方各占50%，但約定在未來某個時間點，或者達到某個裡程碑後，華興有權以約定的價格增持至51%？
這樣既照顧了初期的平等姿態和輝瑞的內部接受度，又保證了華興的長期控制權，同時將增持與合資公司的發展績效掛鉤，對雙方都是激勵。」
這是一個創造性的折中方案：階段性股權結構。