第1153章 關鍵績效方案調整
陳默一邊聽，一邊快速在筆記本電腦上記錄要點。
這些進展，不僅遠超他之前的預期，更關鍵的是，它們開始觸及未來晶片設計的核心挑戰：
AI驅動、不確定性建模、系統級集成。
華興EDA，正從解決「有無問題」，邁向定義「行業標準」的階段。
「非常好！」陳默不吝讚揚：
「你們用成績證明，我們當初選擇全自研、強攻AI、深耕底層模型的戰略是完全正確的。
這94%的覆蓋率，含金量十足！
那麼，剩下的6%呢？
我知道，最後的往往是最難的。」
三位部長表情變得凝重。
李維明代表發言：
「剩下的，主要是兩個『無人區』。一是EUV光刻的逆演算法，這需要光刻機內部的光學模型和工藝數據，我們被完全隔離在外。
二是量子晶片EDA工具的預先研究，這屬於前沿探索，投入巨大且短期看不到商業回報。」
陳默沉吟片刻，說道：
「EUV部分，聯合國內光刻機研發單位，成立聯合攻關小組，經費我來批。
量子晶片EDA，成立先遣研究室，我來協調2012實驗室的量子計算團隊支持，不計入你們部門的短期考核。
這些是面向未來的投資，必須做！」
技術進展匯報完畢，會議進入更關鍵的環節 —— 審批「關鍵績效方案」和「激勵政策」。
陳默示意蔣若琪將文件分發下去，神色變得嚴肅起來。
「好了，成績可喜，困難也清楚。接下來，談談怎麼讓兄弟們更有幹勁地去啃這些硬骨頭。」
陳默話鋒一轉，直接開門見山：
「你們提交的『關鍵績效方案』和『激勵政策』草案，我都仔細看過了。
今天，我們逐條過，我的目標只有一個：讓我們的績效指揮棒，精準指向戰略目標，讓我們的激勵政策，能真正激發團隊極限的戰鬥力。」
......
「張哲，你們部門的KPI里，『關鍵技術創新』權重只有20%。理由是保證穩定性和覆蓋？」
陳默直接提問。
張哲點頭：「是的陳總，射頻和3D仿真領域，客戶最看重的是結果準確和流程穩定。」
「理解，但不夠。」陳默搖頭，明確提出自己的意見：
「穩定是入場券，創新才是護城河。
我們現在有了商業成功，就更要敢於投入未來。
我要求，這項權重提高到35%。
而且，我要看到具體的、可衡量的創新點。
比如，『定義並實現一種全新的矽光混合仿真流程，將仿真效率提升5倍以上』，或者 『在某個關鍵射頻器件建模上，精度超越行業標杆工具10%』 。
不是模糊的方向，是必須攻下的山頭！」
他看向張哲，目光如炬：「告訴我，你們選哪個山頭？需要什麼炮火支援？」
張哲感到壓力，但更多是被點醒的興奮，他沉吟後堅定地說：
「我們選矽光混合仿真流程！這需要和光晶片設計部門深度協同......」
「協同機制和資源，納入績效方案，我親自推動！」陳默一錘定音。
實際上對於這種已取得市場成功的團隊，最容易陷入「滿足現狀」的陷阱。
陳默刻意提高「技術創新」權重並設定具體山頭，就是強行將團隊拉出舒適區，確保技術持續領先，防止在下一輪技術變革中被顛覆。
輪到李維明，陳默指出了另一個問題：
「維明，你們的方案很好，強調了模型精度和平台化。
但我發現，幾乎所有指標都是內部導向的。
我們模型的最終價值，是幫助客戶成功，幫助下游部門提效。」
他直接提出修改意見：
「增加一個『模型應用價值指標』，權重20%。
具體包括：下游工具因使用你們模型而節省的設計時間比例；
客戶反饋中，針對模型易用性和準確性的好評率。
同時，我會推動建立內部結算機制，你們部門提供的模型如果為下游創造了顯著價值，可以獲得額外的『價值貢獻獎金』。」
陳默這是在用績效指揮棒，強行打破部門牆。
讓基礎研究部門不僅關注自身技術指標，更關注其成果對整體價值鏈的貢獻，形成「力出一孔」的協同效應，避免各自為戰。
對於鍾耀祖充滿AI指標的方案，陳默則給予了高度肯定。
但也指出了盲點：
「耀祖，你們的AI化程度最高，指標也很前沿。
但除了『效率』，我們還要看『壁壘』和『範式』。」
他引導對方，說道：
「需要在你的原始方案里增加 『AI原生EDA功能創新』 指標。
例如，『基於AI自動生成並優化某種特定電路結構』，或者 『利用強化學習發現新的布局布線策略，性能超越人類專家經驗』 。
我們要的，不是用AI把舊流程跑快點，而是用AI重新發明設計方法本身。
這才是我們未來最核心的、別人無法模仿的壁壘。」
陳默這個操作是將團隊的視野從「工具優化」提升到「範式革命」的層面。
在技術發展的拐點，敢於定義新規則、創造新方法的玩家，才能成為真正的行業領導者。
......
當然，績效方案確定了衝鋒的方向，而激勵政策，則是為這支精銳部隊注入不竭動力的「燃料」和「火箭推進器」。
陳默自己年輕的時候都是一個長期被華興績效激勵的牛馬，很明白大家想要什麼。
對於這些頂尖的技術人才，簡單的「給錢」是遠遠不夠的。
必須構建一個多層次、長短結合、既能保障基本盤又能激發極限創造力的精密系統。
他拿起三位部長聯合提交的激勵政策草案逐條審視。
「首先，我原則同意你們提出的，提高核心骨幹的TUP和ESOP額度（理解為內部的虛擬股）。」
陳默開口定下基調，這讓三位部長稍稍鬆了口氣。
但他緊接著的話，讓他們的神經再次緊繃，「但是，分配機制必須改革。我們不能搞成新一輪的『大鍋飯』或者論資排輩。」
他放下草案，身體前傾，目光如炬地看著三人：
「我問你們，如果我們部門一個入職三年的『天才少年』，提出了一個顛覆性的算法構想，並帶領一個五人小組在六個月內將其實現，解決了困擾我們兩年的時序收斂難題。
他的貢獻，比一個按部就班工作了十年、績效穩定的老員工，是大，是小，還是差不多？」
這些進展，不僅遠超他之前的預期，更關鍵的是，它們開始觸及未來晶片設計的核心挑戰：
AI驅動、不確定性建模、系統級集成。
華興EDA，正從解決「有無問題」，邁向定義「行業標準」的階段。
「非常好！」陳默不吝讚揚：
「你們用成績證明，我們當初選擇全自研、強攻AI、深耕底層模型的戰略是完全正確的。
這94%的覆蓋率，含金量十足！
那麼，剩下的6%呢？
我知道，最後的往往是最難的。」
三位部長表情變得凝重。
李維明代表發言：
「剩下的，主要是兩個『無人區』。一是EUV光刻的逆演算法，這需要光刻機內部的光學模型和工藝數據，我們被完全隔離在外。
二是量子晶片EDA工具的預先研究，這屬於前沿探索，投入巨大且短期看不到商業回報。」
陳默沉吟片刻，說道：
「EUV部分，聯合國內光刻機研發單位，成立聯合攻關小組，經費我來批。
量子晶片EDA，成立先遣研究室，我來協調2012實驗室的量子計算團隊支持，不計入你們部門的短期考核。
這些是面向未來的投資，必須做！」
技術進展匯報完畢，會議進入更關鍵的環節 —— 審批「關鍵績效方案」和「激勵政策」。
陳默示意蔣若琪將文件分發下去，神色變得嚴肅起來。
「好了，成績可喜，困難也清楚。接下來，談談怎麼讓兄弟們更有幹勁地去啃這些硬骨頭。」
陳默話鋒一轉，直接開門見山：
「你們提交的『關鍵績效方案』和『激勵政策』草案，我都仔細看過了。
今天，我們逐條過，我的目標只有一個：讓我們的績效指揮棒，精準指向戰略目標，讓我們的激勵政策，能真正激發團隊極限的戰鬥力。」
......
「張哲，你們部門的KPI里，『關鍵技術創新』權重只有20%。理由是保證穩定性和覆蓋？」
陳默直接提問。
張哲點頭：「是的陳總，射頻和3D仿真領域，客戶最看重的是結果準確和流程穩定。」
「理解，但不夠。」陳默搖頭，明確提出自己的意見：
「穩定是入場券，創新才是護城河。
我們現在有了商業成功，就更要敢於投入未來。
我要求，這項權重提高到35%。
而且，我要看到具體的、可衡量的創新點。
比如，『定義並實現一種全新的矽光混合仿真流程，將仿真效率提升5倍以上』，或者 『在某個關鍵射頻器件建模上，精度超越行業標杆工具10%』 。
不是模糊的方向，是必須攻下的山頭！」
他看向張哲，目光如炬：「告訴我，你們選哪個山頭？需要什麼炮火支援？」
張哲感到壓力，但更多是被點醒的興奮，他沉吟後堅定地說：
「我們選矽光混合仿真流程！這需要和光晶片設計部門深度協同......」
「協同機制和資源，納入績效方案，我親自推動！」陳默一錘定音。
實際上對於這種已取得市場成功的團隊，最容易陷入「滿足現狀」的陷阱。
陳默刻意提高「技術創新」權重並設定具體山頭，就是強行將團隊拉出舒適區，確保技術持續領先，防止在下一輪技術變革中被顛覆。
輪到李維明，陳默指出了另一個問題：
「維明，你們的方案很好，強調了模型精度和平台化。
但我發現，幾乎所有指標都是內部導向的。
我們模型的最終價值，是幫助客戶成功，幫助下游部門提效。」
他直接提出修改意見：
「增加一個『模型應用價值指標』，權重20%。
具體包括：下游工具因使用你們模型而節省的設計時間比例；
客戶反饋中，針對模型易用性和準確性的好評率。
同時，我會推動建立內部結算機制，你們部門提供的模型如果為下游創造了顯著價值，可以獲得額外的『價值貢獻獎金』。」
陳默這是在用績效指揮棒，強行打破部門牆。
讓基礎研究部門不僅關注自身技術指標，更關注其成果對整體價值鏈的貢獻，形成「力出一孔」的協同效應，避免各自為戰。
對於鍾耀祖充滿AI指標的方案，陳默則給予了高度肯定。
但也指出了盲點：
「耀祖，你們的AI化程度最高，指標也很前沿。
但除了『效率』，我們還要看『壁壘』和『範式』。」
他引導對方，說道：
「需要在你的原始方案里增加 『AI原生EDA功能創新』 指標。
例如，『基於AI自動生成並優化某種特定電路結構』，或者 『利用強化學習發現新的布局布線策略，性能超越人類專家經驗』 。
我們要的，不是用AI把舊流程跑快點，而是用AI重新發明設計方法本身。
這才是我們未來最核心的、別人無法模仿的壁壘。」
陳默這個操作是將團隊的視野從「工具優化」提升到「範式革命」的層面。
在技術發展的拐點，敢於定義新規則、創造新方法的玩家，才能成為真正的行業領導者。
......
當然，績效方案確定了衝鋒的方向，而激勵政策，則是為這支精銳部隊注入不竭動力的「燃料」和「火箭推進器」。
陳默自己年輕的時候都是一個長期被華興績效激勵的牛馬，很明白大家想要什麼。
對於這些頂尖的技術人才，簡單的「給錢」是遠遠不夠的。
必須構建一個多層次、長短結合、既能保障基本盤又能激發極限創造力的精密系統。
他拿起三位部長聯合提交的激勵政策草案逐條審視。
「首先，我原則同意你們提出的，提高核心骨幹的TUP和ESOP額度（理解為內部的虛擬股）。」
陳默開口定下基調，這讓三位部長稍稍鬆了口氣。
但他緊接著的話，讓他們的神經再次緊繃，「但是，分配機制必須改革。我們不能搞成新一輪的『大鍋飯』或者論資排輩。」
他放下草案，身體前傾，目光如炬地看著三人：
「我問你們，如果我們部門一個入職三年的『天才少年』，提出了一個顛覆性的算法構想，並帶領一個五人小組在六個月內將其實現，解決了困擾我們兩年的時序收斂難題。
他的貢獻，比一個按部就班工作了十年、績效穩定的老員工，是大，是小，還是差不多？」