第1140章 打聽、剖析、思考
孫明浩（機械與電子設計研發部部長）：技術前瞻，有激情，需引導其關注商業落地與客戶價值。
趙偉（工藝與製造管理研發部部長）：務實接地氣，需提升其跨部門溝通與策略思維。
王垚垚（行業解決方案部部長）：市場視角，有衝勁，需幫助其快速搭建團隊，獲取資源，打出標杆。
同級同事（BU內部重要合作夥伴）：
李峰（ERP產品線總裁）：陳老闆嫡系，渡河功臣。
PLM與ERP數據集成是關鍵協同點。
需儘早拜訪，建立合作。
蘇琳（高斯資料庫產品線總裁）：同為陳老闆嫡系，技術大牛。
高斯資料庫是PLM的潛在底層支撐。
需技術層面對接。
張福全（生態與合作部總監）：BU內「名人」，關係網複雜。
生態合作離不開他。需維護好關係。
（其他平台支撐部門負責人......）
上級領導：
趙坤（副總裁，直接上級）：戰略指引，資源支持。已初步溝通，需持續對齊期望，主動匯報。
周立峰（副總裁，銷服體系）：商業化關鍵！必須儘快建立緊密聯繫和信任。
徐建明（副總裁，平台支撐）：生態、HR、財務等支撐資源協調。
馮亦如（CTO）：技術路標把關，前沿技術探索支持。
陳默（BU總裁，集團常務董事）：終極大老闆。方向、節奏、關鍵決策。需深刻理解其戰略意圖，用成果說話。
列出這份圖譜，薛超凡並沒有滿足。
紙上得來終覺淺。
他需要更立體、更鮮活的認知。
他沉吟片刻，拿起內部電話，開始撥號。
他動用了自己在華興二十二年積累下的人脈網絡。
他打給了以前在ICT產品與解決方案部共事過、現在在數位技術BU其他產品線工作的老同事；
打給了在企業BG時，與數位技術BU有過項目交集的朋友；
甚至打給了幾位關係密切、消息靈通的HR和老領導......
他並沒有直接詢問「某某人怎麼樣」這種敏感問題，而是以「我剛到PLM，想儘快熟悉環境，兄弟/領導你給我聊聊這邊的情況？」為切入點，旁敲側擊，引導對方分享看法。
這些非正式的溝通，往往能獲得在正式報告和會議上無法獲取的「軟信息」：
比如，李峰對協同合作的態度是「只要對業務有利，都好談」，但非常看重對方的專業性和執行力；
蘇琳是典型的技術派，溝通時最好直奔主題，用數據和邏輯說話；
張福全看似嘻嘻哈哈，實則心思縝密，極其維護BU內部生態，想要他支持，必須讓他看到實實在在的合作前景和雙贏可能；
趙坤總欣賞做事有章法、能主動思考的下屬，反感無謂的抱怨和等靠要；
周立峰總市場嗅覺極其敏銳，做事雷厲風行，最看重結果，對過程細節不過多干涉，但如果你跟不上他的節奏，會被無情淘汰；
而關於終極BOSS陳默，所有人的反饋出奇地一致：
戰略眼光頂級，他的很多決定要你在兩三年後才能看懂；
目前極度關注商業本質和戰略落地；
對數據極其敏感，要求極高；
但只要你證明了自己的價值，他給予的授權和回報也絕對超乎想像......
這些碎片化的信息，結合張莉提供的客觀報告和他自己的主觀感受，開始在他腦海中逐漸拼湊出一幅更加完整、生動的人物畫像和組織生態圖。
他不停地在剛才那張A4紙上補充、標註，寫下關鍵詞，勾勒關係線。
......
當薛超凡再次從紛繁的信息中抬起頭時，窗外的天色已經徹底暗了下來。
辦公樓里變得異常安靜，只有空調系統運行的微弱嗡嗡聲。
他看了看時間，竟然已經是晚上八點多。
腹中傳來飢餓感，他才想起自己晚飯還沒吃。
起身沖了杯速溶咖啡，又搞了一碗泡麵，算是解決了今天的晚餐。
薛超凡沒有立刻離開，反而重新坐回辦公桌前，攤開了新的筆記本。
接下來，他需要完成一項更重要，也更耗費心神的「功課」，那就是文化差異分析。
儘管同屬華興，但數位技術BU作為一個剛成立一年的新BU，承載著開拓新業務的使命，其文化氛圍與他在企業BG時所處的、相對成熟的業務體系，必然存在差異。
甚至同屬於BU內部，以研發為核心的產品線，與周立峰總領導下的銷服體系，其亞文化也可能天差地別。
如果不能準確理解並適應這種文化差異，他的管理舉措很可能像拳頭打在棉花上，或者引發無形的牴觸。
他嘗試著從幾個維度去剖析和思考：
第一是決策節奏：
在企業BG，面對的大多是成熟市場和既定流程，決策往往需要多方論證，節奏相對穩健。
而數位技術BU是新生力量，身處快速變化、強敵環伺的戰場，陳默老闆的風格又是雷厲風行。
那麼，PLM產品線的決策節奏應該更快！
必須避免冗長的會議和反覆的評審，要敢於在信息不完全的情況下做出判斷，快速試錯，快速調整。
「恐怕以後，『再研究研究』這種話要少說了。」薛超凡暗自提醒自己。
第二是溝通風格：
研發體系出身的團隊，溝通往往更注重邏輯、數據和專業術語，有時可能顯得有些「繞」或者「硬」。
而銷服體系，尤其是周立峰總那邊，必然更加直接、甚至「粗暴」，一切以市場和結果為導向。
他作為連接產品與市場的關鍵人物，必須成為「翻譯官」和「緩衝帶」。
對內，要用研發能聽懂的語言傳遞市場壓力；
對外，要用客戶和銷售能理解的方式闡述產品價值。
溝通風格需要更加開放、直接，鼓勵爭論，但爭論必須基於事實和數據，並且要能快速形成結論和執行方案。
第三是價值導向：
在研發思維里，技術先進性、架構優雅性、代碼質量可能是重要價值標尺。
但在數位技術BU，在陳默老闆那裡，商業成功、客戶滿意、市場份額才是唯一的試金石。
他必須清晰地、反覆地向團隊傳遞這個信號：我們做的一切，最終都要接受市場的檢驗。
要獎勵那些為商業化成功做出貢獻的人，無論是攻克了技術難題，還是拿到了客戶訂單，或是優化了流程提升了效率。
要樹立「結果導向」的鮮明文化。
趙偉（工藝與製造管理研發部部長）：務實接地氣，需提升其跨部門溝通與策略思維。
王垚垚（行業解決方案部部長）：市場視角，有衝勁，需幫助其快速搭建團隊，獲取資源，打出標杆。
同級同事（BU內部重要合作夥伴）：
李峰（ERP產品線總裁）：陳老闆嫡系，渡河功臣。
PLM與ERP數據集成是關鍵協同點。
需儘早拜訪，建立合作。
蘇琳（高斯資料庫產品線總裁）：同為陳老闆嫡系，技術大牛。
高斯資料庫是PLM的潛在底層支撐。
需技術層面對接。
張福全（生態與合作部總監）：BU內「名人」，關係網複雜。
生態合作離不開他。需維護好關係。
（其他平台支撐部門負責人......）
上級領導：
趙坤（副總裁，直接上級）：戰略指引，資源支持。已初步溝通，需持續對齊期望，主動匯報。
周立峰（副總裁，銷服體系）：商業化關鍵！必須儘快建立緊密聯繫和信任。
徐建明（副總裁，平台支撐）：生態、HR、財務等支撐資源協調。
馮亦如（CTO）：技術路標把關，前沿技術探索支持。
陳默（BU總裁，集團常務董事）：終極大老闆。方向、節奏、關鍵決策。需深刻理解其戰略意圖，用成果說話。
列出這份圖譜，薛超凡並沒有滿足。
紙上得來終覺淺。
他需要更立體、更鮮活的認知。
他沉吟片刻，拿起內部電話，開始撥號。
他動用了自己在華興二十二年積累下的人脈網絡。
他打給了以前在ICT產品與解決方案部共事過、現在在數位技術BU其他產品線工作的老同事；
打給了在企業BG時，與數位技術BU有過項目交集的朋友；
甚至打給了幾位關係密切、消息靈通的HR和老領導......
他並沒有直接詢問「某某人怎麼樣」這種敏感問題，而是以「我剛到PLM，想儘快熟悉環境，兄弟/領導你給我聊聊這邊的情況？」為切入點，旁敲側擊，引導對方分享看法。
這些非正式的溝通，往往能獲得在正式報告和會議上無法獲取的「軟信息」：
比如，李峰對協同合作的態度是「只要對業務有利，都好談」，但非常看重對方的專業性和執行力；
蘇琳是典型的技術派，溝通時最好直奔主題，用數據和邏輯說話；
張福全看似嘻嘻哈哈，實則心思縝密，極其維護BU內部生態，想要他支持，必須讓他看到實實在在的合作前景和雙贏可能；
趙坤總欣賞做事有章法、能主動思考的下屬，反感無謂的抱怨和等靠要；
周立峰總市場嗅覺極其敏銳，做事雷厲風行，最看重結果，對過程細節不過多干涉，但如果你跟不上他的節奏，會被無情淘汰；
而關於終極BOSS陳默，所有人的反饋出奇地一致：
戰略眼光頂級，他的很多決定要你在兩三年後才能看懂；
目前極度關注商業本質和戰略落地；
對數據極其敏感，要求極高；
但只要你證明了自己的價值，他給予的授權和回報也絕對超乎想像......
這些碎片化的信息，結合張莉提供的客觀報告和他自己的主觀感受，開始在他腦海中逐漸拼湊出一幅更加完整、生動的人物畫像和組織生態圖。
他不停地在剛才那張A4紙上補充、標註，寫下關鍵詞，勾勒關係線。
......
當薛超凡再次從紛繁的信息中抬起頭時，窗外的天色已經徹底暗了下來。
辦公樓里變得異常安靜，只有空調系統運行的微弱嗡嗡聲。
他看了看時間，竟然已經是晚上八點多。
腹中傳來飢餓感，他才想起自己晚飯還沒吃。
起身沖了杯速溶咖啡，又搞了一碗泡麵，算是解決了今天的晚餐。
薛超凡沒有立刻離開，反而重新坐回辦公桌前，攤開了新的筆記本。
接下來，他需要完成一項更重要，也更耗費心神的「功課」，那就是文化差異分析。
儘管同屬華興，但數位技術BU作為一個剛成立一年的新BU，承載著開拓新業務的使命，其文化氛圍與他在企業BG時所處的、相對成熟的業務體系，必然存在差異。
甚至同屬於BU內部，以研發為核心的產品線，與周立峰總領導下的銷服體系，其亞文化也可能天差地別。
如果不能準確理解並適應這種文化差異，他的管理舉措很可能像拳頭打在棉花上，或者引發無形的牴觸。
他嘗試著從幾個維度去剖析和思考：
第一是決策節奏：
在企業BG，面對的大多是成熟市場和既定流程，決策往往需要多方論證，節奏相對穩健。
而數位技術BU是新生力量，身處快速變化、強敵環伺的戰場，陳默老闆的風格又是雷厲風行。
那麼，PLM產品線的決策節奏應該更快！
必須避免冗長的會議和反覆的評審，要敢於在信息不完全的情況下做出判斷，快速試錯，快速調整。
「恐怕以後，『再研究研究』這種話要少說了。」薛超凡暗自提醒自己。
第二是溝通風格：
研發體系出身的團隊，溝通往往更注重邏輯、數據和專業術語，有時可能顯得有些「繞」或者「硬」。
而銷服體系，尤其是周立峰總那邊，必然更加直接、甚至「粗暴」，一切以市場和結果為導向。
他作為連接產品與市場的關鍵人物，必須成為「翻譯官」和「緩衝帶」。
對內，要用研發能聽懂的語言傳遞市場壓力；
對外，要用客戶和銷售能理解的方式闡述產品價值。
溝通風格需要更加開放、直接，鼓勵爭論，但爭論必須基於事實和數據，並且要能快速形成結論和執行方案。
第三是價值導向：
在研發思維里，技術先進性、架構優雅性、代碼質量可能是重要價值標尺。
但在數位技術BU，在陳默老闆那裡，商業成功、客戶滿意、市場份額才是唯一的試金石。
他必須清晰地、反覆地向團隊傳遞這個信號：我們做的一切，最終都要接受市場的檢驗。
要獎勵那些為商業化成功做出貢獻的人，無論是攻克了技術難題，還是拿到了客戶訂單，或是優化了流程提升了效率。
要樹立「結果導向」的鮮明文化。