第1110章 鴻蒙和開源2
徐平讚許地看了一眼陳默，這個年輕人的補充，既有戰略高度，又有真實體感，還有對商業本質的深刻洞察，非常有說服力。
不愧是自己的開山大徒弟。
（陳默：我怎麼不知道？）
他看到好幾個剛才還支持李總的高管，此刻也露出了深思的表情。
徐平接過陳默的話頭，將大家的思緒從眼前的爭論，拉回到更早的時期，去探尋華興開源戰略的思想源頭。
「陳默提到了商業設計，這非常關鍵。
但我想告訴大家，我們華興對開源的認識，並非一蹴而就，而是經歷了一個漫長而痛苦，甚至可以說是顛覆性的思想革命過程。」
他回憶起那個堪稱華興開源「啟蒙日」的關鍵節點，語氣中帶著一絲不易察覺的感慨：
「我記得很清楚，那是2012年，我們花了很大力氣，請來了Linux基金會的執行董事吉姆·策姆林、還有IBM的開源戰略顧問、英特爾的開源技術專家，這幾位全球開源領域真正的『明白人』，來給我們整個公司高層做了一次徹底的、脫胎換骨式的『開源啟蒙』。」
他用手比劃了一下在座的幾位元老，「當時在座的，我，姚總（姚塵風），丁總（丁思雲），還有2012實驗室的老汪（汪劍鋒）還有海思馮總（馮庭波），以及公司各個產品線的總裁，幾乎一個不落，全都參加了。」
徐平的臉上露出一絲追憶的神情，仿佛又回到了那個充滿思想碰撞的會議室。
「那場會議，對我們這些習慣了硬體思維和通信協議邏輯的人來說，衝擊力不亞於一場八級地震。
我們第一次如此系統、如此深刻地認識到三個核心問題。
這三個問題，也徹底顛覆了我們過去對軟體的認知！」
他伸出三根手指，逐一掰著：
「第一，開源不是簡單的『拿來主義』，不是不勞而獲；
第二，開源更不意味著技術落後，恰恰相反，最頂尖的技術往往誕生於開源社區；
第三，開源絕不是免費的午餐，其背後是極其清晰的商業邏輯和戰略考量。」
他詳細解釋道：
「那些國際頂尖專家們，用一個個活生生的案例告訴我們，IBM作為硬體巨頭和系統集成商，英特爾作為晶片霸主，他們之所以不遺餘力地投入巨資支持Linux，商業邏輯清晰得可怕。
開源能幫助他們建立更龐大的硬體和系統集成生態，賣出更多的伺服器和晶片。
而微軟在早期之所以視開源為洪水猛獸，是因為其核心商業模式建立在軟體授權收費之上，開源直接動搖了它的根基。
這些血淋淋的商業現實讓我們當時在座的所有人都感到無比震驚：原來，開源是這樣玩的！
這根本就不是什麼理想主義的烏托邦，而是極其高明的商業戰略博弈。」
「那次啟蒙會後，」徐平繼續道，語氣變得深沉。
「我們才開始真正用戰略的眼光來審視自己的產業組合和未來的商業設計。
當時的華興，主要精力還聚焦在通信和運營商業務上，最核心的產業還是無線、光網絡、路由器這些『聯接』業務。
從表面上看，似乎並不急需開源來助力。
但一個關鍵的轉折點發生了。
我們注意到，和我們同樣做『聯接』業務的老對手思科，在面臨丑國一些創新型小公司企圖用開源技術顛覆其市場地位時，竟然做出了一個讓我們大跌眼鏡的反應：『擁抱開源』！
而且結果出乎所有人的意料，思科不僅沒有被顛覆，反而通過主導開源項目，進一步鞏固了其在路由器領域的霸主地位。
這個活生生的案例，給了我們極大的震撼和啟發。」
徐平的臉色變得嚴肅起來，聲音也帶著一絲沉重：
「然而，認識到重要性，到真正將其轉化為行動，中間隔著一道巨大的鴻溝。
真正在公司內部推動開源，其難度遠超我們最初的想像。
這不僅僅是一個技術路線的選擇，更是對我們華興公司根深蒂固的文化和過去成功路徑的巨大挑戰！」
他環視眾人，語氣凝重：
「我們華興的文化是什麼？
是狼性，是競爭，是對智慧財產權的極度重視，是把原始碼視為公司最核心的資產，嚴密保護！
過去，想要從華興公司拿走一行代碼，都必須經過層層審批，最終需要我這個級別的人對信息安全做出判斷並簽字畫押。
現在，突然要讓我們把自己投入巨資研發的核心代碼拿出來，公開、共享，甚至要和我們潛在的競爭對手，在同一個開源社區里，使用同一套原始碼，討論同一個技術問題？
這簡直是對我們過去三十年成功邏輯的徹底顛覆。
這種文化上的衝突和理念上的牴觸，是阻礙開源落地的最大障礙。」
「為了打破這層堅冰，」徐平的聲音重新變得鏗鏘有力，大家都能聽出他的決心。
「2014年，在我負責公司戰略與發展委員會期間，我們頂住壓力，做了一個在當時看來非常激進，甚至有些離經叛道的決定：
把開源規劃和管理職責，從偏重技術研究的2012實驗室技術規劃部，徹底剝離出來，轉而放到統領公司全局的集團戰略部！
同時，我們成立了集團級的OSSC（開源戰略指導委員會），後來升級為權力更大的EISC（生態與產業發展戰略諮詢委員會），以及多個負責具體項目執行的OSDT（開源開發和發展團隊）。」
他看向陳默，語氣中帶著一絲託付：
「這些探索，包括SDN OSDT、ONAP OSDT、OpenStack OSDT、CarbonData OSDT等等，都是我們摸著石頭過河積累的寶貴經驗。
但真正讓我們下定最後決心，必須義無反顧擁抱開源的，還是陳默剛才展示的那些觸目驚心的數據。
當看到我們自己的產品里，開原始碼占比竟然如此之高，當我們意識到我們已經無法脫離開源生態而獨立生存時，所有的猶豫和爭論，都該畫上句號了！」
戰略方向在高層激烈碰撞後得以明確，徐平的目光再次投向陳默。
那目光中充滿了信任與期待：
「陳默，你負責的數位技術BU，早期你是『渡河』明線的主力，對軟體生態的酸甜苦辣體感最深。
開源鴻蒙的成敗，也與你未來在車BG、在數位技術業務上的布局休戚與共。
在基金會後續的項目推進、生態建設上，你需要拿出你在『渡河』項目中的那種魄力和執行力，全力配合，主動擔當！」
「徐總，我明白。數位技術BU會立刻行動，絕不拖集團戰略的後腿！」
陳默的回答沒有絲毫猶豫，展現出一貫的果斷與高效。
會議結束後，徐平迅速奔向另一個戰場上，應對著推動基金會成立後最棘手的挑戰。
那就是籌集原始基金和應對外部如潮水般的信任危機。
不愧是自己的開山大徒弟。
（陳默：我怎麼不知道？）
他看到好幾個剛才還支持李總的高管，此刻也露出了深思的表情。
徐平接過陳默的話頭，將大家的思緒從眼前的爭論，拉回到更早的時期，去探尋華興開源戰略的思想源頭。
「陳默提到了商業設計，這非常關鍵。
但我想告訴大家，我們華興對開源的認識，並非一蹴而就，而是經歷了一個漫長而痛苦，甚至可以說是顛覆性的思想革命過程。」
他回憶起那個堪稱華興開源「啟蒙日」的關鍵節點，語氣中帶著一絲不易察覺的感慨：
「我記得很清楚，那是2012年，我們花了很大力氣，請來了Linux基金會的執行董事吉姆·策姆林、還有IBM的開源戰略顧問、英特爾的開源技術專家，這幾位全球開源領域真正的『明白人』，來給我們整個公司高層做了一次徹底的、脫胎換骨式的『開源啟蒙』。」
他用手比劃了一下在座的幾位元老，「當時在座的，我，姚總（姚塵風），丁總（丁思雲），還有2012實驗室的老汪（汪劍鋒）還有海思馮總（馮庭波），以及公司各個產品線的總裁，幾乎一個不落，全都參加了。」
徐平的臉上露出一絲追憶的神情，仿佛又回到了那個充滿思想碰撞的會議室。
「那場會議，對我們這些習慣了硬體思維和通信協議邏輯的人來說，衝擊力不亞於一場八級地震。
我們第一次如此系統、如此深刻地認識到三個核心問題。
這三個問題，也徹底顛覆了我們過去對軟體的認知！」
他伸出三根手指，逐一掰著：
「第一，開源不是簡單的『拿來主義』，不是不勞而獲；
第二，開源更不意味著技術落後，恰恰相反，最頂尖的技術往往誕生於開源社區；
第三，開源絕不是免費的午餐，其背後是極其清晰的商業邏輯和戰略考量。」
他詳細解釋道：
「那些國際頂尖專家們，用一個個活生生的案例告訴我們，IBM作為硬體巨頭和系統集成商，英特爾作為晶片霸主，他們之所以不遺餘力地投入巨資支持Linux，商業邏輯清晰得可怕。
開源能幫助他們建立更龐大的硬體和系統集成生態，賣出更多的伺服器和晶片。
而微軟在早期之所以視開源為洪水猛獸，是因為其核心商業模式建立在軟體授權收費之上，開源直接動搖了它的根基。
這些血淋淋的商業現實讓我們當時在座的所有人都感到無比震驚：原來，開源是這樣玩的！
這根本就不是什麼理想主義的烏托邦，而是極其高明的商業戰略博弈。」
「那次啟蒙會後，」徐平繼續道，語氣變得深沉。
「我們才開始真正用戰略的眼光來審視自己的產業組合和未來的商業設計。
當時的華興，主要精力還聚焦在通信和運營商業務上，最核心的產業還是無線、光網絡、路由器這些『聯接』業務。
從表面上看，似乎並不急需開源來助力。
但一個關鍵的轉折點發生了。
我們注意到，和我們同樣做『聯接』業務的老對手思科，在面臨丑國一些創新型小公司企圖用開源技術顛覆其市場地位時，竟然做出了一個讓我們大跌眼鏡的反應：『擁抱開源』！
而且結果出乎所有人的意料，思科不僅沒有被顛覆，反而通過主導開源項目，進一步鞏固了其在路由器領域的霸主地位。
這個活生生的案例，給了我們極大的震撼和啟發。」
徐平的臉色變得嚴肅起來，聲音也帶著一絲沉重：
「然而，認識到重要性，到真正將其轉化為行動，中間隔著一道巨大的鴻溝。
真正在公司內部推動開源，其難度遠超我們最初的想像。
這不僅僅是一個技術路線的選擇，更是對我們華興公司根深蒂固的文化和過去成功路徑的巨大挑戰！」
他環視眾人，語氣凝重：
「我們華興的文化是什麼？
是狼性，是競爭，是對智慧財產權的極度重視，是把原始碼視為公司最核心的資產，嚴密保護！
過去，想要從華興公司拿走一行代碼，都必須經過層層審批，最終需要我這個級別的人對信息安全做出判斷並簽字畫押。
現在，突然要讓我們把自己投入巨資研發的核心代碼拿出來，公開、共享，甚至要和我們潛在的競爭對手，在同一個開源社區里，使用同一套原始碼，討論同一個技術問題？
這簡直是對我們過去三十年成功邏輯的徹底顛覆。
這種文化上的衝突和理念上的牴觸，是阻礙開源落地的最大障礙。」
「為了打破這層堅冰，」徐平的聲音重新變得鏗鏘有力，大家都能聽出他的決心。
「2014年，在我負責公司戰略與發展委員會期間，我們頂住壓力，做了一個在當時看來非常激進，甚至有些離經叛道的決定：
把開源規劃和管理職責，從偏重技術研究的2012實驗室技術規劃部，徹底剝離出來，轉而放到統領公司全局的集團戰略部！
同時，我們成立了集團級的OSSC（開源戰略指導委員會），後來升級為權力更大的EISC（生態與產業發展戰略諮詢委員會），以及多個負責具體項目執行的OSDT（開源開發和發展團隊）。」
他看向陳默，語氣中帶著一絲託付：
「這些探索，包括SDN OSDT、ONAP OSDT、OpenStack OSDT、CarbonData OSDT等等，都是我們摸著石頭過河積累的寶貴經驗。
但真正讓我們下定最後決心，必須義無反顧擁抱開源的，還是陳默剛才展示的那些觸目驚心的數據。
當看到我們自己的產品里，開原始碼占比竟然如此之高，當我們意識到我們已經無法脫離開源生態而獨立生存時，所有的猶豫和爭論，都該畫上句號了！」
戰略方向在高層激烈碰撞後得以明確，徐平的目光再次投向陳默。
那目光中充滿了信任與期待：
「陳默，你負責的數位技術BU，早期你是『渡河』明線的主力，對軟體生態的酸甜苦辣體感最深。
開源鴻蒙的成敗，也與你未來在車BG、在數位技術業務上的布局休戚與共。
在基金會後續的項目推進、生態建設上，你需要拿出你在『渡河』項目中的那種魄力和執行力，全力配合，主動擔當！」
「徐總，我明白。數位技術BU會立刻行動，絕不拖集團戰略的後腿！」
陳默的回答沒有絲毫猶豫，展現出一貫的果斷與高效。
會議結束後，徐平迅速奔向另一個戰場上，應對著推動基金會成立後最棘手的挑戰。
那就是籌集原始基金和應對外部如潮水般的信任危機。