第47章 Booking進行時
Priceline能收購Active Hotels和Bookings BV還有一個關鍵人物，這也是後來成為Booking集團CEO的格倫·福格爾，他現在算是財務部門的，在歐洲負責收購業務。
石庸出席的會議上，博依德，兩家公司的創始人，主要管理團隊都來了，他們要確定幾件事，首先就是兩家公司的合併。
石庸明知道收購了推動收購了Active Hotels還是要繼續收購BookingS BV的目的，就是要用連續收購快速拼齊歐洲地圖、庫存、團隊與模式，為統一品牌成 Booking.com做準備。現在完成了兩家公司的收購，自然要快速推動這一進程。
不僅如此，還要再次確認他們的代理模式，因為歐洲這邊連鎖酒店數量和影響力遠不如米國，獨立酒店數量眾多，市場占比大約有70%。米國市場相反，連鎖酒店占比接近60%。
獨立酒店質量參差不齊，兩家網站的開拓期，只有40%的獨立酒店有電腦，其中只有一半接了網，可見他們這些酒店是缺少分銷渠道的，OTA公司的出現正好幫到他們。
Bookings的代理模式是「到店付款、平台收佣金」，消費者不需要提前支付酒店房費，這種模式很契合歐洲市場。因為哪怕歐美居民都有旅遊消費習慣，一年旅行次數約1.5次，但歐洲擁有更多價格敏感型消費者。
當然，歐洲地區的差異化還是很大的，高收入國家如德法荷瑞典家庭旅遊支出占總支出的10%以上，南歐如義大利西班牙則在6~8%，其他收入較低的國家則低於5%。
另外歐洲旅遊市場規模在9000億美元左右，帶動就業崗位約2000萬，占GDP比例約9.5%；美國在7000億美元以內，就業崗位約730萬，占GDP比例約5.7%。這些數據證明了Priceline收購Active Hotels和Bookings BV還有推廣代理模式的的必要性。
歐洲一體化，網際網路寬帶的普及，廉價航空從邊緣玩家到主流市場力量的轉型，比如倫敦–柏林、巴黎–羅馬航線經常有 10–30歐元單程票。可以說整個在線旅遊市場處在爆發前夕。
石庸就在這樣的大背景下收購了Priceline，完成了對Active Hotels和Bookings BV的整合，將公司經營重心從北美轉移到歐洲，將業務重心從機票轉移到酒店，下一步是Booking品牌建設。
在公司的會議上，石庸和他們反覆強調了這些簡單的道理和邏輯，Priceline要做的事情不難，他們的成功不難。
會議結束，分開談話，那就主要是傾聽了，石庸聽他們的想法，了解公司經營的實際情況，最難的是在各種口音中聽清楚他們說了什麼。
雖然私下的交流很少開口，但石庸不可能真的不發表意見，戰略大方向沒有討論的必要，戰術手段是可以討論的，比如怎麼讓更多酒店接受Booking的代理模式，石庸就給出了自己的意見。
「我們可以開發或者收購一個酒店預定管理軟體PMS，低價甚至免費送給酒店使用，但是他們要和我們簽訂獨家合作協議。」石庸說著他的想法：「這對雙方都是有利的，可以提升我們的供應鏈效率，保證信息實時更新，而且自動化管理，大大降低了酒店的管理成本和出錯率……」
「具體怎麼做，怎麼把PMS和Booking結合起來推廣，這些都需要你認真考慮……」石庸和吉利安*唐斯這麼說，後者是他認可的Booking負責人。Active Hotels的團隊主要是技術人員，所以就負責開發PMS軟體，他建議開發成SaaS（軟體即服務），暫時做不到也沒關係，慢慢升級就行。
美團後來就是用PMS和三四線城市的酒店進行綁定，加上高頻流量優勢，短短几年內就成為了行業前三。所以這種殺招需要謹慎使用，一旦被別人學走了，他們就只能結硬寨，打呆仗……
傑弗里·博伊德和石庸一起完成了這次交流，不過石庸沒有放過他，說起了他這段時間的思考，也就是Priceline的改版。
Priceline直譯成中文是價格線，如果增加比價功能，似乎也符合「價格線」的含義。所以石庸想在Priceline官網增加比價功能，逐步提升其權重，在不知不覺中完成對「自我定價」的取代。
「如果我們開發不出合格的產品，那就收購，現在可以關注一下矽谷有沒有在做旅遊比價服務的創業團隊。」石庸也不確定Priceline的技術團隊有沒有這個能力。
「有一家去年成立的Kayak，由參與創建Expedia、Travelocity和Orbitz的創始人發起……」博依德做了一些調查
「那就好，這說明我們的想法有人認可……」石庸
如果說公司的業務和商業模式是實際的，那麼公司的管理文化則是虛擬的，虛實結合才能有大發展。
但一家公司執行什麼樣的管理制度，不可能脫離現實狀況，Priceline在荷蘭成立了歐洲總部，康州是全球總部，隔著大西洋進行管理，難度可想而知。
Skype也是雙總部，一家在矽谷，一家在新加坡，兩者是類似的，所以「以客戶為中心」是核心指導思想，所有決策圍繞提升用戶體驗（如簡易預訂、透明定價）。然後扁平化管理加上充分授權就是他們的共同的特色。其次是數據驅動，創新實驗文化，通過大量A/B測試、用戶行為分析和實時數據優化業務決策……
「你這是在歐洲旅遊，還是在學習，怎麼……」博依德不可思議的看著石庸，他的「成長」實在是太快了。
石庸沒想這麼多，很多「成功」經驗都是別人的。比如美團用PMS軟體綁定商家就非常成功。他還沒說KPI和OKR，肯定會有人難以接受，但他卻一定會運用的管理工具。
從Priceline蛻變成Booking，就能夠從一家默默無聞的OTA企業變成全球第一的OTA公司，石庸的一切努力都朝著這個方向，到底能不能成功，實在沒辦法預測。
荷蘭的事情告一段落，石庸就來到了德國，近距離觀察一下他們對新能源產業的扶持。
原來德國主要是分布式發電，有一個「10萬屋頂計劃」，去年就提高了光伏上網電價，補貼從8~10歐分/千瓦時漲到了50~60歐分/千瓦時，而且取消了光伏安裝上限，這極大的刺激了光伏安裝。
不僅是德國，2004年西班牙也啟動了自己的補貼計劃，2005年義大利跟進，2006年是法國。新能源產業補貼正在從國家行為逐步演變為歐盟整體戰略，將對人類社會產生持續而深遠的影響。
石庸出席的會議上，博依德，兩家公司的創始人，主要管理團隊都來了，他們要確定幾件事，首先就是兩家公司的合併。
石庸明知道收購了推動收購了Active Hotels還是要繼續收購BookingS BV的目的，就是要用連續收購快速拼齊歐洲地圖、庫存、團隊與模式，為統一品牌成 Booking.com做準備。現在完成了兩家公司的收購，自然要快速推動這一進程。
不僅如此，還要再次確認他們的代理模式，因為歐洲這邊連鎖酒店數量和影響力遠不如米國，獨立酒店數量眾多，市場占比大約有70%。米國市場相反，連鎖酒店占比接近60%。
獨立酒店質量參差不齊，兩家網站的開拓期，只有40%的獨立酒店有電腦，其中只有一半接了網，可見他們這些酒店是缺少分銷渠道的，OTA公司的出現正好幫到他們。
Bookings的代理模式是「到店付款、平台收佣金」，消費者不需要提前支付酒店房費，這種模式很契合歐洲市場。因為哪怕歐美居民都有旅遊消費習慣，一年旅行次數約1.5次，但歐洲擁有更多價格敏感型消費者。
當然，歐洲地區的差異化還是很大的，高收入國家如德法荷瑞典家庭旅遊支出占總支出的10%以上，南歐如義大利西班牙則在6~8%，其他收入較低的國家則低於5%。
另外歐洲旅遊市場規模在9000億美元左右，帶動就業崗位約2000萬，占GDP比例約9.5%；美國在7000億美元以內，就業崗位約730萬，占GDP比例約5.7%。這些數據證明了Priceline收購Active Hotels和Bookings BV還有推廣代理模式的的必要性。
歐洲一體化，網際網路寬帶的普及，廉價航空從邊緣玩家到主流市場力量的轉型，比如倫敦–柏林、巴黎–羅馬航線經常有 10–30歐元單程票。可以說整個在線旅遊市場處在爆發前夕。
石庸就在這樣的大背景下收購了Priceline，完成了對Active Hotels和Bookings BV的整合，將公司經營重心從北美轉移到歐洲，將業務重心從機票轉移到酒店，下一步是Booking品牌建設。
在公司的會議上，石庸和他們反覆強調了這些簡單的道理和邏輯，Priceline要做的事情不難，他們的成功不難。
會議結束，分開談話，那就主要是傾聽了，石庸聽他們的想法，了解公司經營的實際情況，最難的是在各種口音中聽清楚他們說了什麼。
雖然私下的交流很少開口，但石庸不可能真的不發表意見，戰略大方向沒有討論的必要，戰術手段是可以討論的，比如怎麼讓更多酒店接受Booking的代理模式，石庸就給出了自己的意見。
「我們可以開發或者收購一個酒店預定管理軟體PMS，低價甚至免費送給酒店使用，但是他們要和我們簽訂獨家合作協議。」石庸說著他的想法：「這對雙方都是有利的，可以提升我們的供應鏈效率，保證信息實時更新，而且自動化管理，大大降低了酒店的管理成本和出錯率……」
「具體怎麼做，怎麼把PMS和Booking結合起來推廣，這些都需要你認真考慮……」石庸和吉利安*唐斯這麼說，後者是他認可的Booking負責人。Active Hotels的團隊主要是技術人員，所以就負責開發PMS軟體，他建議開發成SaaS（軟體即服務），暫時做不到也沒關係，慢慢升級就行。
美團後來就是用PMS和三四線城市的酒店進行綁定，加上高頻流量優勢，短短几年內就成為了行業前三。所以這種殺招需要謹慎使用，一旦被別人學走了，他們就只能結硬寨，打呆仗……
傑弗里·博伊德和石庸一起完成了這次交流，不過石庸沒有放過他，說起了他這段時間的思考，也就是Priceline的改版。
Priceline直譯成中文是價格線，如果增加比價功能，似乎也符合「價格線」的含義。所以石庸想在Priceline官網增加比價功能，逐步提升其權重，在不知不覺中完成對「自我定價」的取代。
「如果我們開發不出合格的產品，那就收購，現在可以關注一下矽谷有沒有在做旅遊比價服務的創業團隊。」石庸也不確定Priceline的技術團隊有沒有這個能力。
「有一家去年成立的Kayak，由參與創建Expedia、Travelocity和Orbitz的創始人發起……」博依德做了一些調查
「那就好，這說明我們的想法有人認可……」石庸
如果說公司的業務和商業模式是實際的，那麼公司的管理文化則是虛擬的，虛實結合才能有大發展。
但一家公司執行什麼樣的管理制度，不可能脫離現實狀況，Priceline在荷蘭成立了歐洲總部，康州是全球總部，隔著大西洋進行管理，難度可想而知。
Skype也是雙總部，一家在矽谷，一家在新加坡，兩者是類似的，所以「以客戶為中心」是核心指導思想，所有決策圍繞提升用戶體驗（如簡易預訂、透明定價）。然後扁平化管理加上充分授權就是他們的共同的特色。其次是數據驅動，創新實驗文化，通過大量A/B測試、用戶行為分析和實時數據優化業務決策……
「你這是在歐洲旅遊，還是在學習，怎麼……」博依德不可思議的看著石庸，他的「成長」實在是太快了。
石庸沒想這麼多，很多「成功」經驗都是別人的。比如美團用PMS軟體綁定商家就非常成功。他還沒說KPI和OKR，肯定會有人難以接受，但他卻一定會運用的管理工具。
從Priceline蛻變成Booking，就能夠從一家默默無聞的OTA企業變成全球第一的OTA公司，石庸的一切努力都朝著這個方向，到底能不能成功，實在沒辦法預測。
荷蘭的事情告一段落，石庸就來到了德國，近距離觀察一下他們對新能源產業的扶持。
原來德國主要是分布式發電，有一個「10萬屋頂計劃」，去年就提高了光伏上網電價，補貼從8~10歐分/千瓦時漲到了50~60歐分/千瓦時，而且取消了光伏安裝上限，這極大的刺激了光伏安裝。
不僅是德國，2004年西班牙也啟動了自己的補貼計劃，2005年義大利跟進，2006年是法國。新能源產業補貼正在從國家行為逐步演變為歐盟整體戰略，將對人類社會產生持續而深遠的影響。