第106章 管理
第106章 管理
柴油機正式批量投產後，並不是馬上就萬事無憂。
各種各樣的問題開始以另一種形式湧現。
一天下午，陳曉克正在和技術員討論精密車床的一個裝配難點，裝配車間主任氣喘吁吁地跑來找他，臉上寫滿了焦急。
「陳經理，您快去看看吧！裝配線停了！」
陳曉克心裡一沉，立刻趕到四號車間總裝線。
只見工人們三五成群地站著，一台半成品的柴油機孤零零地停在裝配台上，進度卡在了安裝齒輪室罩蓋。
「怎麼回事？」陳曉克問道。
裝配工段長拿著一個螺栓，無奈地說：「陳經理，罩蓋和箱體上的螺孔對不上！螺栓擰不進去，硬擰就滑絲了！」
「圖紙呢？拿圖紙來！」陳曉克命令道。
圖紙很快拿來，核對後發現，送來的這批齒輪室罩蓋，竟然是按照最初試製時的一張錯誤圖紙生產的舊版零件！而與之配合的箱體，卻是按照修正後的新圖紙加工的新版零件。
新舊版本之間有一個微小的定位銷孔位置差異，導致螺孔對不上。
「這批罩蓋是誰送來的？加工車間怎麼回事？」陳曉克強壓著火氣。
追查下去，暴露出一連串的管理漏洞。
首先是圖紙版本管理混亂，技術科下發了新圖紙，但沒有嚴格回收和銷毀所有舊圖紙。加工車間角落裡還散落著幾份，被不知情的工人拿去用了。
第二是物料標識和追溯缺失，加工好的零件堆放在倉庫，沒有明確的批次標識和狀態標識。
庫管員看到是「齒輪室罩蓋」就發了貨，根本不知道有新舊版本之分。
第三是工序間缺乏交接檢驗，零件從加工車間流轉到裝配車間，沒有一個簡單的交接確認環節，僅僅依靠一張模糊的領料單。
這只是冰山一角。
隨後一些天，更多問題接踵而至。
鑄造車間送來的一批缸體，因為有輕微砂眼，被質檢員判定為「待處理」，但不知被誰又混入了合格品中，流到了加工車間，導致一台鏜床白白浪費了幾個小時的工時。
生產科安排的周計劃，經常因為某個關鍵零件加工延誤而被打亂，後續工序的工人只能「等米下鍋」，造成工時浪費。
倉庫的帳目和實物時常對不上，不是多了幾個不知哪來的零件，就是急用的標準件突然「消失」了。
晚上，陳曉克在辦公室里，對著搖曳的煤油燈，看著桌上一堆反映各種問題的紙條，感到一種前所未有的壓力。
技術難題他可以通過鑽研和試驗攻克，但這種無處不在的混亂、低效和浪費，卻像一張無形的網，束縛著工廠前進的腳步。
他意識到，前進廠已經從一個可以靠老師傅經驗和口頭指揮的小作坊，變成7一個初具規模的、需要系統化管理的現代企業。
光有先進的技術和設備是遠遠不夠的，沒有與之匹配的管理體系，一切都會事倍功半。
只是之前前進廠在生產鍋駝機和水泵上面，也是批量性的生產，為什麼就沒有出現這個問題呢？
陳曉克也在思考這個問題？
這恐怕就是問題所在吧？
陳曉克考慮這可能是產品技術複雜度的指數級增長。
鍋駝機相比柴油機，鍋駝機本質是一個「大茶壺」加一個活塞。
結構相對簡單，零件數量少，對零部件的尺寸精度和材料性能要求較低。
比如，鍋筒的焊縫不漏氣即可，活塞與缸筒的配合間隙大一些也能工作。它的技術核心在於鉚工、焊工和管工的技藝，屬於「結構製造」範疇。
而柴油機是精密的熱力機械。
它涉及進氣、壓縮、燃燒、排氣四個複雜過程的精確配合。對零部件的幾何精度、表面光潔度、材料強度、耐磨性、耐熱性要求極高。
例如，噴油泵的柱塞副間隙要以「微米」計算，這完全是另一個量級的精度要求。
它的技術核心是精密加工和熱處理。
而簡單的水泵相比柴油機差距就更大了。
簡單離心泵主要零件是泵殼、葉輪、軸和密封件。
結構不複雜，對動平衡、齒輪嚙合等要求很低或沒有。
柴油機卻包含曲柄連杆機構、配氣機構、燃油系統等精密總成，任何一個部件的微小誤差，都會在高速運轉中被放大，導致振動、噪音、磨損甚至報廢。
所以生產鍋駝機和水泵，更像是在做「加法」，把幾個相對獨立的部件組裝起來。而生產柴油機，是在做「積分」，每個零件的精度都深刻影響著最終產品的性能和可靠性。
複雜度不可同日而語。
過去生產鍋駝機和水泵，整個生產流程可以在一個或兩個相鄰的車間內完成，甚至由同一個或幾個老師傅帶著一群徒弟，就能完成從下料到裝配的大部分關鍵工序。
信息傳遞靠「喊一嗓子」，出了問題老師傅現場就能發現和解決。
這是一種「看得見、管得著」的管理模式。
現在柴油機目標是月產幾十上百台。生產流程被分解到鑄造、鍛造、熱處理、機加工、裝配等多個專業車間和數十道工序。
一個零件需要跨越多個部門，流轉幾十個工位。
任何一個環節的信息斷裂或標準不一，都會導致最終產品的失敗。
過去車間主任能直接盯住每一個關鍵環節。
現在管理者無法事必躬親。
必須依靠成文的工藝標準、明確的交接流程、統一的檢驗規範來確保不同車間、不同班次的工人生產出的零件都能互換和匹配。
這就是「圖紙版本混亂」導致裝配失敗的根源—一規模化生產失去了「人盯人」的條件，必須轉向「制度管人」。
還有就是生產鍋駝機和水泵對零件的一致性要求不高。
這台機器的螺絲擰不上，換一個手工修整一下或許就能用，對整體性能影響不大。
允許一定的「量身定做」。
柴油機則必須實現「完全互換」。
任何一個缸體，必須能和任何一根合格的曲軸、任何一個合格的連杆精確裝配在一起。
這是流水線作業和批量維修的基礎。
這就要求從第一道工序開始，就必須有統一且精確的「基準」，並貫穿始終。
簡單來說，生產鍋駝機和水泵，好比是帶領一個排打游擊戰，靠的是老兵的經驗和臨場指揮，靈活機動。而批量生產柴油機，則是指揮一個多兵種合成旅進行陣地戰，需要詳盡的作戰計劃、統一的彈藥標準、可靠的通信聯絡和嚴格的紀律。
前進廠目前出現的管理混亂，正是其從一個成功的「游擊隊伍」向一個正規的「現代化軍隊」轉型過程中，必然經歷的陣痛。
陳曉克意識到，他需要為這支隊伍建立參謀部（完善的技術科）、後勤部（規範的供應鏈）、憲兵隊（質量檢驗）和一套完整的作戰條令（管理體系）。
這遠比攻克一兩個技術難題更為複雜和根本，也決定了他能否真正將「前進廠」帶入一個可持續發展的新階段。
他想起了在現代看過的一些零散的管理知識，那些關於流程、標準、數據的詞彙，以前覺得空洞，現在卻顯得無比重要。
他鋪開紙張，開始結合工廠的現狀，艱難地思考。
如何確保圖紙的唯一正確性？—一必須建立技術文件發放和回收制度，所有作廢圖紙必須加蓋「作廢」章並回收。
如何防止不合格品混入？—一必須實行區域管理和顏色標識，合格區、待檢區、廢品區嚴格分開，並用不同顏色的牌子或油漆標記。
如何讓生產流程順暢？—一也許可以畫一張大大的生產進度看板掛在牆上，讓所有人都能直觀地看到計劃進度和實際完成情況。
如何讓倉庫帳實相符？—一必須建立嚴格的入庫、出庫單據流程，定期盤點，追究差異責任。
這些想法還很粗糙，甚至幼稚，但這是一個起點。
這讓陳曉克明白，他必須邊學邊於，邊干邊學。
他不僅要當一個技術上的帶頭人，更要開始學習如何做一個合格的管理者，為「前進廠」這台越來越複雜的機器，設計出能夠高效、可靠運轉的「作業系統」。
這次的生產混亂，成了他最生動、也最深刻的一堂管理入門課。
夜深人靜，陳曉克在出租屋內，翻開那本從現代帶來的、封面印著《製造業基礎管理》的列印冊。
這本書里的內容，對他而言，既是熟悉的，又是極其陌生的。
熟悉在於那些核心概念：質量、流程、標準化、供應鏈；陌生在於，書里預設的環境是信息發達、資源相對豐富的現代，而他面對的，是一個計劃調撥、物資匱乏、一切靠手工記錄和口耳相傳的1950年代。
他讀到「供應鏈管理」這一章，裡面強調實時數據、供應商協同平台、JIT。
他苦笑一下，合上書。在這裡，「供應鏈」是沈局長辦公室里的電話、是張建軍一次次跑物資局磨來的批條、是譚師傅趕著馬車從火車站拉回來的、不知何時能再到貨的幾噸鋼材。
沒有什麼「協同平台」，只有「同志關係」和「計劃指標」；沒有什麼「實時數據」，只有倉庫管理員老周那個記得密密麻麻、時常出錯的牛皮紙台帳。
他意識到，生搬硬套現代理論是死路一條。
他必須找到一條「土法上馬」的管理之路，用這個時代能理解的語言和能操作的工具，去實現現代管理的核心目標。
構建「土法」管理體系的核心思考從「經驗判斷」到「標準說話」
現代理念的SPC和IS09001體系。
陳曉克的「落地」思考，「搞不了控制圖，但可以搞標杆件」和界限樣板」！」他計劃讓趙振華牽頭，做幾個加工完美的標準零件作為「標杆」，讓工人自檢時對比。
再製作一批「通止規」和關鍵尺寸的「上限/下限」樣板，發給關鍵工序的工人。檢驗員不用高深理論，只需用這些實物工具去判斷「合格」與「不合格」。
這就是最直觀的標準化。
「沒有電腦，但人有眼睛和腿！」他打算在車間牆上掛幾塊大黑板，用粉筆畫出「生產進度表」。
每天由生產調度員根據「月度生產大綱」，用粉筆更新每個零件的計劃數、
已完成數、未完成數。
哪個環節卡殼，一目了然。再配合最原始的「工票」，工人幹完一道工序，檢驗員蓋章，憑票記工算錢。這就是最原始的數據流動和可視化管控。
而且「核心不是系統，是人。」他告誡蘇清波，不能坐在廠里等料。
要主動出擊，和萍鋼的生鐵計劃員、軸承廠銷售科的人交朋友，定期拜訪，了解他們的生產情況和困難，建立私人情誼。
同時，建立「關鍵物資最低庫存預警線」，比如生鐵低於10噸就必須亮紅燈，由他或張建軍親自去市里催辦。
這就是在計劃經濟的框架下，加入人的能動性。
「精神激勵和集體榮譽感，在這個時代比金錢更有效。」他支持張建軍和工會大力開展「社會主義勞動競賽」，每周在食堂門口貼「光榮榜」，表彰質量標兵、生產能手。
獎勵可能只是一張獎狀、一個搪瓷缸，但那種被集體認可的光榮感，能激發巨大的幹勁。這就是符合時代特色的激勵體系。
這些想法，他會在廠務會上用最樸實的語言提出來，比如「咱們定個規矩，幹完活自己先拿樣板比一比，不合格就別往下流」，而不是提「工序自檢」這種術語。
他會先在一個車間、一條生產線試點，發現問題再修改。比如，他發現工票制度太繁瑣，就簡化成只對關鍵複雜工序使用。
通過這種不斷的思考、學習、嘗試和調整，陳曉克正在完成從一個純粹的技術專家向一個具備系統思維的管理者的蛻變。
他明白，管理沒有捷徑，尤其是在這個特殊的年代。
真正的挑戰不在於知道「應該是什麼」，而在於找到「在現有條件下能做成什麼」。
經過這幾年不斷的學習和思考下手，不斷的磨練陳曉克關於一些管理的思維也在逐漸的成長。
他合上筆記本，舒展一下身軀。
窗外，四號車間的輪廓在月光下依稀可見。
那裡面轟鳴的機器，需要一套同樣精密而有效的「管理作業系統」來支撐。
而他，就是這個作業系統的首席架構師，正在一條幾乎沒有現成道路的荒野上，為「前進廠」的未來，摸索著、鋪設著管理的基石。
這條路很難，但每解決一個具體的問題，都讓他對領導這個企業穿越時代洪流，增添一分信心。
中
柴油機正式批量投產後，並不是馬上就萬事無憂。
各種各樣的問題開始以另一種形式湧現。
一天下午，陳曉克正在和技術員討論精密車床的一個裝配難點，裝配車間主任氣喘吁吁地跑來找他，臉上寫滿了焦急。
「陳經理，您快去看看吧！裝配線停了！」
陳曉克心裡一沉，立刻趕到四號車間總裝線。
只見工人們三五成群地站著，一台半成品的柴油機孤零零地停在裝配台上，進度卡在了安裝齒輪室罩蓋。
「怎麼回事？」陳曉克問道。
裝配工段長拿著一個螺栓，無奈地說：「陳經理，罩蓋和箱體上的螺孔對不上！螺栓擰不進去，硬擰就滑絲了！」
「圖紙呢？拿圖紙來！」陳曉克命令道。
圖紙很快拿來，核對後發現，送來的這批齒輪室罩蓋，竟然是按照最初試製時的一張錯誤圖紙生產的舊版零件！而與之配合的箱體，卻是按照修正後的新圖紙加工的新版零件。
新舊版本之間有一個微小的定位銷孔位置差異，導致螺孔對不上。
「這批罩蓋是誰送來的？加工車間怎麼回事？」陳曉克強壓著火氣。
追查下去，暴露出一連串的管理漏洞。
首先是圖紙版本管理混亂，技術科下發了新圖紙，但沒有嚴格回收和銷毀所有舊圖紙。加工車間角落裡還散落著幾份，被不知情的工人拿去用了。
第二是物料標識和追溯缺失，加工好的零件堆放在倉庫，沒有明確的批次標識和狀態標識。
庫管員看到是「齒輪室罩蓋」就發了貨，根本不知道有新舊版本之分。
第三是工序間缺乏交接檢驗，零件從加工車間流轉到裝配車間，沒有一個簡單的交接確認環節，僅僅依靠一張模糊的領料單。
這只是冰山一角。
隨後一些天，更多問題接踵而至。
鑄造車間送來的一批缸體，因為有輕微砂眼，被質檢員判定為「待處理」，但不知被誰又混入了合格品中，流到了加工車間，導致一台鏜床白白浪費了幾個小時的工時。
生產科安排的周計劃，經常因為某個關鍵零件加工延誤而被打亂，後續工序的工人只能「等米下鍋」，造成工時浪費。
倉庫的帳目和實物時常對不上，不是多了幾個不知哪來的零件，就是急用的標準件突然「消失」了。
晚上，陳曉克在辦公室里，對著搖曳的煤油燈，看著桌上一堆反映各種問題的紙條，感到一種前所未有的壓力。
技術難題他可以通過鑽研和試驗攻克，但這種無處不在的混亂、低效和浪費，卻像一張無形的網，束縛著工廠前進的腳步。
他意識到，前進廠已經從一個可以靠老師傅經驗和口頭指揮的小作坊，變成7一個初具規模的、需要系統化管理的現代企業。
光有先進的技術和設備是遠遠不夠的，沒有與之匹配的管理體系，一切都會事倍功半。
只是之前前進廠在生產鍋駝機和水泵上面，也是批量性的生產，為什麼就沒有出現這個問題呢？
陳曉克也在思考這個問題？
這恐怕就是問題所在吧？
陳曉克考慮這可能是產品技術複雜度的指數級增長。
鍋駝機相比柴油機，鍋駝機本質是一個「大茶壺」加一個活塞。
結構相對簡單，零件數量少，對零部件的尺寸精度和材料性能要求較低。
比如，鍋筒的焊縫不漏氣即可，活塞與缸筒的配合間隙大一些也能工作。它的技術核心在於鉚工、焊工和管工的技藝，屬於「結構製造」範疇。
而柴油機是精密的熱力機械。
它涉及進氣、壓縮、燃燒、排氣四個複雜過程的精確配合。對零部件的幾何精度、表面光潔度、材料強度、耐磨性、耐熱性要求極高。
例如，噴油泵的柱塞副間隙要以「微米」計算，這完全是另一個量級的精度要求。
它的技術核心是精密加工和熱處理。
而簡單的水泵相比柴油機差距就更大了。
簡單離心泵主要零件是泵殼、葉輪、軸和密封件。
結構不複雜，對動平衡、齒輪嚙合等要求很低或沒有。
柴油機卻包含曲柄連杆機構、配氣機構、燃油系統等精密總成，任何一個部件的微小誤差，都會在高速運轉中被放大，導致振動、噪音、磨損甚至報廢。
所以生產鍋駝機和水泵，更像是在做「加法」，把幾個相對獨立的部件組裝起來。而生產柴油機，是在做「積分」，每個零件的精度都深刻影響著最終產品的性能和可靠性。
複雜度不可同日而語。
過去生產鍋駝機和水泵，整個生產流程可以在一個或兩個相鄰的車間內完成，甚至由同一個或幾個老師傅帶著一群徒弟，就能完成從下料到裝配的大部分關鍵工序。
信息傳遞靠「喊一嗓子」，出了問題老師傅現場就能發現和解決。
這是一種「看得見、管得著」的管理模式。
現在柴油機目標是月產幾十上百台。生產流程被分解到鑄造、鍛造、熱處理、機加工、裝配等多個專業車間和數十道工序。
一個零件需要跨越多個部門，流轉幾十個工位。
任何一個環節的信息斷裂或標準不一，都會導致最終產品的失敗。
過去車間主任能直接盯住每一個關鍵環節。
現在管理者無法事必躬親。
必須依靠成文的工藝標準、明確的交接流程、統一的檢驗規範來確保不同車間、不同班次的工人生產出的零件都能互換和匹配。
這就是「圖紙版本混亂」導致裝配失敗的根源—一規模化生產失去了「人盯人」的條件，必須轉向「制度管人」。
還有就是生產鍋駝機和水泵對零件的一致性要求不高。
這台機器的螺絲擰不上，換一個手工修整一下或許就能用，對整體性能影響不大。
允許一定的「量身定做」。
柴油機則必須實現「完全互換」。
任何一個缸體，必須能和任何一根合格的曲軸、任何一個合格的連杆精確裝配在一起。
這是流水線作業和批量維修的基礎。
這就要求從第一道工序開始，就必須有統一且精確的「基準」，並貫穿始終。
簡單來說，生產鍋駝機和水泵，好比是帶領一個排打游擊戰，靠的是老兵的經驗和臨場指揮，靈活機動。而批量生產柴油機，則是指揮一個多兵種合成旅進行陣地戰，需要詳盡的作戰計劃、統一的彈藥標準、可靠的通信聯絡和嚴格的紀律。
前進廠目前出現的管理混亂，正是其從一個成功的「游擊隊伍」向一個正規的「現代化軍隊」轉型過程中，必然經歷的陣痛。
陳曉克意識到，他需要為這支隊伍建立參謀部（完善的技術科）、後勤部（規範的供應鏈）、憲兵隊（質量檢驗）和一套完整的作戰條令（管理體系）。
這遠比攻克一兩個技術難題更為複雜和根本，也決定了他能否真正將「前進廠」帶入一個可持續發展的新階段。
他想起了在現代看過的一些零散的管理知識，那些關於流程、標準、數據的詞彙，以前覺得空洞，現在卻顯得無比重要。
他鋪開紙張，開始結合工廠的現狀，艱難地思考。
如何確保圖紙的唯一正確性？—一必須建立技術文件發放和回收制度，所有作廢圖紙必須加蓋「作廢」章並回收。
如何防止不合格品混入？—一必須實行區域管理和顏色標識，合格區、待檢區、廢品區嚴格分開，並用不同顏色的牌子或油漆標記。
如何讓生產流程順暢？—一也許可以畫一張大大的生產進度看板掛在牆上，讓所有人都能直觀地看到計劃進度和實際完成情況。
如何讓倉庫帳實相符？—一必須建立嚴格的入庫、出庫單據流程，定期盤點，追究差異責任。
這些想法還很粗糙，甚至幼稚，但這是一個起點。
這讓陳曉克明白，他必須邊學邊於，邊干邊學。
他不僅要當一個技術上的帶頭人，更要開始學習如何做一個合格的管理者，為「前進廠」這台越來越複雜的機器，設計出能夠高效、可靠運轉的「作業系統」。
這次的生產混亂，成了他最生動、也最深刻的一堂管理入門課。
夜深人靜，陳曉克在出租屋內，翻開那本從現代帶來的、封面印著《製造業基礎管理》的列印冊。
這本書里的內容，對他而言，既是熟悉的，又是極其陌生的。
熟悉在於那些核心概念：質量、流程、標準化、供應鏈；陌生在於，書里預設的環境是信息發達、資源相對豐富的現代，而他面對的，是一個計劃調撥、物資匱乏、一切靠手工記錄和口耳相傳的1950年代。
他讀到「供應鏈管理」這一章，裡面強調實時數據、供應商協同平台、JIT。
他苦笑一下，合上書。在這裡，「供應鏈」是沈局長辦公室里的電話、是張建軍一次次跑物資局磨來的批條、是譚師傅趕著馬車從火車站拉回來的、不知何時能再到貨的幾噸鋼材。
沒有什麼「協同平台」，只有「同志關係」和「計劃指標」；沒有什麼「實時數據」，只有倉庫管理員老周那個記得密密麻麻、時常出錯的牛皮紙台帳。
他意識到，生搬硬套現代理論是死路一條。
他必須找到一條「土法上馬」的管理之路，用這個時代能理解的語言和能操作的工具，去實現現代管理的核心目標。
構建「土法」管理體系的核心思考從「經驗判斷」到「標準說話」
現代理念的SPC和IS09001體系。
陳曉克的「落地」思考，「搞不了控制圖，但可以搞標杆件」和界限樣板」！」他計劃讓趙振華牽頭，做幾個加工完美的標準零件作為「標杆」，讓工人自檢時對比。
再製作一批「通止規」和關鍵尺寸的「上限/下限」樣板，發給關鍵工序的工人。檢驗員不用高深理論，只需用這些實物工具去判斷「合格」與「不合格」。
這就是最直觀的標準化。
「沒有電腦，但人有眼睛和腿！」他打算在車間牆上掛幾塊大黑板，用粉筆畫出「生產進度表」。
每天由生產調度員根據「月度生產大綱」，用粉筆更新每個零件的計劃數、
已完成數、未完成數。
哪個環節卡殼，一目了然。再配合最原始的「工票」，工人幹完一道工序，檢驗員蓋章，憑票記工算錢。這就是最原始的數據流動和可視化管控。
而且「核心不是系統，是人。」他告誡蘇清波，不能坐在廠里等料。
要主動出擊，和萍鋼的生鐵計劃員、軸承廠銷售科的人交朋友，定期拜訪，了解他們的生產情況和困難，建立私人情誼。
同時，建立「關鍵物資最低庫存預警線」，比如生鐵低於10噸就必須亮紅燈，由他或張建軍親自去市里催辦。
這就是在計劃經濟的框架下，加入人的能動性。
「精神激勵和集體榮譽感，在這個時代比金錢更有效。」他支持張建軍和工會大力開展「社會主義勞動競賽」，每周在食堂門口貼「光榮榜」，表彰質量標兵、生產能手。
獎勵可能只是一張獎狀、一個搪瓷缸，但那種被集體認可的光榮感，能激發巨大的幹勁。這就是符合時代特色的激勵體系。
這些想法，他會在廠務會上用最樸實的語言提出來，比如「咱們定個規矩，幹完活自己先拿樣板比一比，不合格就別往下流」，而不是提「工序自檢」這種術語。
他會先在一個車間、一條生產線試點，發現問題再修改。比如，他發現工票制度太繁瑣，就簡化成只對關鍵複雜工序使用。
通過這種不斷的思考、學習、嘗試和調整，陳曉克正在完成從一個純粹的技術專家向一個具備系統思維的管理者的蛻變。
他明白，管理沒有捷徑，尤其是在這個特殊的年代。
真正的挑戰不在於知道「應該是什麼」，而在於找到「在現有條件下能做成什麼」。
經過這幾年不斷的學習和思考下手，不斷的磨練陳曉克關於一些管理的思維也在逐漸的成長。
他合上筆記本，舒展一下身軀。
窗外，四號車間的輪廓在月光下依稀可見。
那裡面轟鳴的機器，需要一套同樣精密而有效的「管理作業系統」來支撐。
而他，就是這個作業系統的首席架構師，正在一條幾乎沒有現成道路的荒野上，為「前進廠」的未來，摸索著、鋪設著管理的基石。
這條路很難，但每解決一個具體的問題，都讓他對領導這個企業穿越時代洪流，增添一分信心。
中