第1353章 十九萬人的壓力
鄭非站起身，再次走到窗前。
晨光越來越亮，園區里開始有員工陸續上班。
那些年輕的身影，或步行，或騎車，或從班車上下來，走向一棟棟辦公樓。
十九萬人。
十九萬個家庭。
華興每增長一個百分點，就意味著更多的就業、更多的稅收、更多的技術突破和產業拉動。
而每下滑一個百分點，也意味著......
鄭非不敢往下想，但又必須往下想。
作為創始人，他比任何人都清楚，企業如逆水行舟，不進則退。
在科技行業，一次重大的戰略失誤，可能就意味著永遠的掉隊。
「不能把所有雞蛋放在一個籃子裡。」
鄭非喃喃自語，走回書桌前。
他打開抽屜，取出另一份文件，《華興技術有限公司2021-2025年戰略規劃綱要》。
這份長達兩百頁的文件，是公司戰略部牽頭，各業務板塊參與，經過半年時間反覆打磨而成的。
它定義了華興未來五年的發展方向、投資重點和增長引擎。
鄭非翻到「業務結構優化」章節。
這裡用清晰的圖表展示了公司對未來業務構成的設想：
到2025年，消費者業務收入占比從目前的超過50%，逐步調整到40%左右；
企業業務（包括企業BG和數位技術BU）收入占比從目前的約15%，提升到25%；
運營商業務保持穩定在35%左右。
「到2025年，形成消費者業務、企業業務、運營商業務『四三三』的健康收入結構，增強公司抗風險能力和持續增長動力......」
鄭非讀著這段文字，眉頭漸漸舒展開來。
戰略部的這群年輕人，看問題很準。
華興需要第二增長曲線，第三增長曲線，甚至更多。
傳統的運營商網絡業務，經過三十多年發展，已經進入成熟期。
雖然5G建設帶來新一輪投資，但整體市場規模增長有限，而且競爭激烈，利潤空間被不斷壓縮。
這塊業務是華興的「壓艙石」，穩健但難以實現爆發式增長。
消費者業務，特別是手機，在過去五年是華興增長的主要引擎。
它讓華興從一家面向企業的通信設備商，成長為擁有全球影響力的消費電子品牌。
但如今，這塊業務正面臨前所未有的挑戰。
那麼，未來在哪裡？
鄭非的目光落在「企業業務」這四個字上。
他拿起筆，在「企業業務」旁邊又加上了幾個字：「車BG」和「數位技術BU」。
然後，他笑了。
那是發自內心的笑，笑容里都是欣慰和期待。
去年，當小徐總第一次在EMT（經營管理團隊）會上提出要成立「數位技術BU」，專注於企業級軟體市場時，鄭非是持保留態度的。
不是不信任陳默的能力。
畢竟這個年輕人用「渡河項目」證明了自己帶領大型複雜項目的能力，用EDA工具鏈的突破證明了自己的戰略遠見。
而是因為這個市場，華興已經有一個「企業BG」在做了。
企業BG，華興面向政企市場的統一業務組織，年營收超過1300億人民幣，是公司穩健增長的第三大支柱。
它的業務模式可以概括為「產品技術（網絡、計算、存儲）+ 行業應用（解決方案）+ 生態與服務」。
經過十幾年深耕，企業BG在政府、金融、能源、交通等關鍵行業建立了深厚的客戶關係和品牌認知。
它有自己的研發體系、銷售隊伍、交付團隊和合作夥伴生態。
在這種情況下，再成立一個數位技術BU，做類似的企業市場，會不會造成內部資源衝突？
會不會讓客戶困惑？
會不會讓企業BG的兄弟覺得公司不信任他們？
當時在董事會上，有董事提出了這些擔憂。
鄭非記得徐平和陳默的精彩解釋。
那是在一次董事會擴大會議上。
徐平站在投影屏前，語氣平靜但堅定：
「各位，企業BG做得很好，他們是華興企業業務的『主力軍』，在通信網絡、雲計算、大數據等基礎設施領域建立了強大優勢。」
「但數位技術BU的定位不同。我們不做基礎設施，我們做『根技術』和『行業數位化引擎』。」
他切換PPT，屏幕上顯示出清晰的定位對比圖。
「企業BG是『橫向擴張』，提供通用的ICT基礎設施，覆蓋儘可能多的行業和客戶。」
「數位技術BU是『縱向深耕』，聚焦幾個最核心的企業軟體領域——資料庫、ERP、EDA、工業軟體，做深做透，做到世界級水平，然後以這些『根技術』為基礎，向上生長出面向特定行業的數位化解決方案。」
他進一步解釋：
「這就像建房子。
企業BG提供的是鋼筋、水泥、磚塊這些基礎材料，客戶可以用這些材料蓋各種樣式的房子。」
「而數位技術BU要提供的，是已經設計好的『廚房模塊』、『衛生間模塊』、『智能家居系統』高度集成、開箱即用、性能優化的標準化模塊。
客戶可以快速組裝，大大縮短建設周期，提升使用體驗。」
「兩者不是競爭關係，是互補關係。
企業BG可以把這些『模塊』集成到他們的『房子』里，為客戶提供更完整的價值。」
當時，鄭非被這個比喻打動了。
更讓他印象深刻的是陳默在徐平示意補充以後說過的話：
「而且，數位技術BU的業務，有天然的雙重價值。」
陳默的眼神變得銳利：
「第一重價值，是商業價值。
企業軟體市場空間巨大，全球ERP市場超過400億美元，資料庫市場超過500億美元，EDA市場超過100億美元，PLM（產品生命周期管理）市場也超過200億美元。
而且這些都是高毛利、高粘性的軟體市場。」
「第二重價值，是戰略價值。」
他停頓了一下，一字一句地說：「華興需要掌控自己的『數字底座』。」
「渡河項目，就是要換掉這些地基。
我們華興需要國產地基，同樣其他公司也需要國產自主可控的地基。
這就是我們的機會。」
「這件事，必須做，也必須做成。」
會議室里安靜了十幾秒。
鄭非看著這個當時剛滿三十歲的年輕人，最終緩緩點頭。
「我支持。」
他當時只說了三個字。
但這三個字，意味著最高層的背書，意味著資源的傾斜。
現在看來，這個決定，可能是鄭非最近幾年做的最正確的決策之一。
晨光越來越亮，園區里開始有員工陸續上班。
那些年輕的身影，或步行，或騎車，或從班車上下來，走向一棟棟辦公樓。
十九萬人。
十九萬個家庭。
華興每增長一個百分點，就意味著更多的就業、更多的稅收、更多的技術突破和產業拉動。
而每下滑一個百分點，也意味著......
鄭非不敢往下想，但又必須往下想。
作為創始人，他比任何人都清楚，企業如逆水行舟，不進則退。
在科技行業，一次重大的戰略失誤，可能就意味著永遠的掉隊。
「不能把所有雞蛋放在一個籃子裡。」
鄭非喃喃自語，走回書桌前。
他打開抽屜，取出另一份文件，《華興技術有限公司2021-2025年戰略規劃綱要》。
這份長達兩百頁的文件，是公司戰略部牽頭，各業務板塊參與，經過半年時間反覆打磨而成的。
它定義了華興未來五年的發展方向、投資重點和增長引擎。
鄭非翻到「業務結構優化」章節。
這裡用清晰的圖表展示了公司對未來業務構成的設想：
到2025年，消費者業務收入占比從目前的超過50%，逐步調整到40%左右；
企業業務（包括企業BG和數位技術BU）收入占比從目前的約15%，提升到25%；
運營商業務保持穩定在35%左右。
「到2025年，形成消費者業務、企業業務、運營商業務『四三三』的健康收入結構，增強公司抗風險能力和持續增長動力......」
鄭非讀著這段文字，眉頭漸漸舒展開來。
戰略部的這群年輕人，看問題很準。
華興需要第二增長曲線，第三增長曲線，甚至更多。
傳統的運營商網絡業務，經過三十多年發展，已經進入成熟期。
雖然5G建設帶來新一輪投資，但整體市場規模增長有限，而且競爭激烈，利潤空間被不斷壓縮。
這塊業務是華興的「壓艙石」，穩健但難以實現爆發式增長。
消費者業務，特別是手機，在過去五年是華興增長的主要引擎。
它讓華興從一家面向企業的通信設備商，成長為擁有全球影響力的消費電子品牌。
但如今，這塊業務正面臨前所未有的挑戰。
那麼，未來在哪裡？
鄭非的目光落在「企業業務」這四個字上。
他拿起筆，在「企業業務」旁邊又加上了幾個字：「車BG」和「數位技術BU」。
然後，他笑了。
那是發自內心的笑，笑容里都是欣慰和期待。
去年，當小徐總第一次在EMT（經營管理團隊）會上提出要成立「數位技術BU」，專注於企業級軟體市場時，鄭非是持保留態度的。
不是不信任陳默的能力。
畢竟這個年輕人用「渡河項目」證明了自己帶領大型複雜項目的能力，用EDA工具鏈的突破證明了自己的戰略遠見。
而是因為這個市場，華興已經有一個「企業BG」在做了。
企業BG，華興面向政企市場的統一業務組織，年營收超過1300億人民幣，是公司穩健增長的第三大支柱。
它的業務模式可以概括為「產品技術（網絡、計算、存儲）+ 行業應用（解決方案）+ 生態與服務」。
經過十幾年深耕，企業BG在政府、金融、能源、交通等關鍵行業建立了深厚的客戶關係和品牌認知。
它有自己的研發體系、銷售隊伍、交付團隊和合作夥伴生態。
在這種情況下，再成立一個數位技術BU，做類似的企業市場，會不會造成內部資源衝突？
會不會讓客戶困惑？
會不會讓企業BG的兄弟覺得公司不信任他們？
當時在董事會上，有董事提出了這些擔憂。
鄭非記得徐平和陳默的精彩解釋。
那是在一次董事會擴大會議上。
徐平站在投影屏前，語氣平靜但堅定：
「各位，企業BG做得很好，他們是華興企業業務的『主力軍』，在通信網絡、雲計算、大數據等基礎設施領域建立了強大優勢。」
「但數位技術BU的定位不同。我們不做基礎設施，我們做『根技術』和『行業數位化引擎』。」
他切換PPT，屏幕上顯示出清晰的定位對比圖。
「企業BG是『橫向擴張』，提供通用的ICT基礎設施，覆蓋儘可能多的行業和客戶。」
「數位技術BU是『縱向深耕』，聚焦幾個最核心的企業軟體領域——資料庫、ERP、EDA、工業軟體，做深做透，做到世界級水平，然後以這些『根技術』為基礎，向上生長出面向特定行業的數位化解決方案。」
他進一步解釋：
「這就像建房子。
企業BG提供的是鋼筋、水泥、磚塊這些基礎材料，客戶可以用這些材料蓋各種樣式的房子。」
「而數位技術BU要提供的，是已經設計好的『廚房模塊』、『衛生間模塊』、『智能家居系統』高度集成、開箱即用、性能優化的標準化模塊。
客戶可以快速組裝，大大縮短建設周期，提升使用體驗。」
「兩者不是競爭關係，是互補關係。
企業BG可以把這些『模塊』集成到他們的『房子』里，為客戶提供更完整的價值。」
當時，鄭非被這個比喻打動了。
更讓他印象深刻的是陳默在徐平示意補充以後說過的話：
「而且，數位技術BU的業務，有天然的雙重價值。」
陳默的眼神變得銳利：
「第一重價值，是商業價值。
企業軟體市場空間巨大，全球ERP市場超過400億美元，資料庫市場超過500億美元，EDA市場超過100億美元，PLM（產品生命周期管理）市場也超過200億美元。
而且這些都是高毛利、高粘性的軟體市場。」
「第二重價值，是戰略價值。」
他停頓了一下，一字一句地說：「華興需要掌控自己的『數字底座』。」
「渡河項目，就是要換掉這些地基。
我們華興需要國產地基，同樣其他公司也需要國產自主可控的地基。
這就是我們的機會。」
「這件事，必須做，也必須做成。」
會議室里安靜了十幾秒。
鄭非看著這個當時剛滿三十歲的年輕人，最終緩緩點頭。
「我支持。」
他當時只說了三個字。
但這三個字，意味著最高層的背書，意味著資源的傾斜。
現在看來，這個決定，可能是鄭非最近幾年做的最正確的決策之一。