第1267章 記者問答2
關於長期目標，陳默給出了一個清晰而務實的展望：
「啟界品牌的長期目標，是成為全球高端智慧電動汽車的領先品牌。
這個目標不會一蹴而就，我們需要一步一個腳印。
現階段，我們的重點是『活下去，並且有質量地活下去』。
持續打磨產品，提升用戶體驗，構建健康可持續的商業模型。
至於具體的銷量目標，我們內部有清晰的規劃，但更傾向於用產品和市場表現來說話。」
現場主持人經驗豐富地開始繼續點名。
「感謝陳總。接下來請提問的記者朋友跟剛剛一樣，先介紹一下自己和所在的機構。
然後用了一個「請」的手勢，示意下面一位把手舉得高高的老外。
很快一位金髮碧眼的外國記者接過工作人員遞來的麥克風。
「陳先生，您好，我是《華爾街日報》的James。
首先祝賀華興取得出色的業績。
我的問題是，華興消費者業務在制裁背景下依然實現高速增長，這是否意味著華興已經完全解決了先進晶片的供應鏈問題？
您能否透露更多細節？另外，這種『供應鏈韌性』是否可持續？」
問題直擊核心，現場瞬間安靜下來，所有目光都聚焦在陳默身上。
陳默面色平靜，似乎早有預料。
「謝謝你的提問。」他從容不迫地回答。
「首先，我想強調的是，華興始終秉持開放合作的態度，遵守國際規則。
在業務連續性管理方面，我們始終堅持多元化的策略，包括技術創新、供應鏈韌性建設、以及全球布局。」
他巧妙地將「晶片供應鏈」問題納入更宏觀的「業務連續性」框架。
「具體到消費者業務，我們通過系統性的工程創新、軟體優化和深入的底層研發，最大化地釋放了硬體潛能，為用戶提供了卓越的體驗。
同時，我們與全球廣泛的合作夥伴保持著良好的合作關係。
至於你提到的可持續性，」
他頓了頓，語氣堅定：
「我們華興的發展歷程，本身就是一部不斷克服挑戰、在壓力下成長的歷史。
我們確實面臨一些外部環境的困難，但這也極大地激發了我們的創造力和潛力。
華興在過去幾年持續加大研發投入，尤其是在基礎科學與核心技術領域。
我們對未來的技術發展和供應鏈管理充滿信心。
華興有能力，也有決心，在任何情況下，保障對客戶和用戶的持續服務和產品供應。」
回答既沒有透露具體技術細節，又充分展現了自信和底氣，將敏感問題化解於無形。
《華爾街日報》記者撇撇嘴，華國人有句古話，聽君一席話，如聽一席話唄。
呵，這華興小頭目擱這兒騙誰呢？根據他們丑國內部的客觀分析，華興在製造工藝上至少落後他們三代。
陳默一看對方表情就知道他在想什麼，這樣想最好，免得他們把精力放在其他地方去。
他並沒有糾纏於具體的限制，而是將視角引向更廣闊的未來：
「我們認為，未來的競爭，不僅僅是單一節點工藝的競爭，更是系統架構、能效比、軟體算法和產業生態的綜合競爭。
在這些方面，華興有著深厚的積累和清晰的布局。
我們會繼續加大研發投入，與全球志同道合的夥伴合作，共同探索技術的前沿。
我們有信心，也有能力，確保華興業務的連續性和未來的競爭力。」
接下來，一位國內頂尖券商的分析師獲得了提問機會，他的問題聚焦在數位技術BU：
「陳總您好，數位技術BU的增長非常驚人。
我的問題是，在完成了集團內部『渡河』項目的替代後，數位技術BU未來的增長動力主要來自哪裡？
如何應對在企業級市場與全球巨頭的直接競爭？」
陳默對此顯然成竹在胸：
「數位技術BU的增長，目前確實很大程度上受益於『渡河』項目帶來的示範效應和勢能釋放。
但未來的增長動力將是多元化的。」
他條理清晰地分析道：
「第一是行業縱深。
我們將聚焦金融、能源、交通、製造等關鍵行業，提供基於更貼近行業需求的端到端解決方案，比如我們正在大力發展的數字孿生和工業網際網路平台。」
「第二，是市場拓展。
除了繼續深耕華國市場，我們將積極拓展亞太、中東、拉美等新興市場，這些地區對性價比高、安全可控的數位化方案有強烈需求。」
「第三，是產品擴張。
除了現有的ERP、資料庫、EDA、PLM，我們剛剛決策成立了MES（製造執行系統）產品線和數據中心能源產品線，進一步完善我們的企業級產品矩陣，抓住智能製造和綠色計算的時代機遇。」
關於競爭，他坦然道：
「與全球巨頭競爭是不可避免的。
我們的優勢在於：
完全自主可控，安全可信，不會像某些產品留有後門，不會在合同期間直接通過軟體後門試圖鎖死功能；
產品都源於自身超大規模應用實踐，歷經極端場景考驗；
更貼近華國及廣大新興市場的客戶需求；
開放合作，致力於構建健康生態，不與夥伴爭利。
我們相信，憑藉這些優勢，我們能夠在企業級市場贏得屬於自己的一席之地。」
好傢夥，不少記者聽到第一句話的時候都以為能吃到瓜了。
結果瓜子花生都準備好了卻發現對方戛然而止，這算什麼？打窩子嗎？
不過大家也算是知道了這位年輕的常務董事也是個大陰陽師，最好別惹。
「下一個問題，請《財經》雜誌的記者。」
一位幹練的國內女記者起身。
「陳總您好，我是《財經》的周敏。
非常震撼於車BG的成績。
您剛才提到啟界M5和S5累計交付超19萬輛。
能否分享一下具體的用戶畫像？
比如，購買啟界車型的用戶，是更看重華興的品牌和技術，還是更看重車輛本身的性價比？
另外，車BG未來的產品規劃是怎樣的？是否會進入更多價格區間或者車型領域？」
「啟界品牌的長期目標，是成為全球高端智慧電動汽車的領先品牌。
這個目標不會一蹴而就，我們需要一步一個腳印。
現階段，我們的重點是『活下去，並且有質量地活下去』。
持續打磨產品，提升用戶體驗，構建健康可持續的商業模型。
至於具體的銷量目標，我們內部有清晰的規劃，但更傾向於用產品和市場表現來說話。」
現場主持人經驗豐富地開始繼續點名。
「感謝陳總。接下來請提問的記者朋友跟剛剛一樣，先介紹一下自己和所在的機構。
然後用了一個「請」的手勢，示意下面一位把手舉得高高的老外。
很快一位金髮碧眼的外國記者接過工作人員遞來的麥克風。
「陳先生，您好，我是《華爾街日報》的James。
首先祝賀華興取得出色的業績。
我的問題是，華興消費者業務在制裁背景下依然實現高速增長，這是否意味著華興已經完全解決了先進晶片的供應鏈問題？
您能否透露更多細節？另外，這種『供應鏈韌性』是否可持續？」
問題直擊核心，現場瞬間安靜下來，所有目光都聚焦在陳默身上。
陳默面色平靜，似乎早有預料。
「謝謝你的提問。」他從容不迫地回答。
「首先，我想強調的是，華興始終秉持開放合作的態度，遵守國際規則。
在業務連續性管理方面，我們始終堅持多元化的策略，包括技術創新、供應鏈韌性建設、以及全球布局。」
他巧妙地將「晶片供應鏈」問題納入更宏觀的「業務連續性」框架。
「具體到消費者業務，我們通過系統性的工程創新、軟體優化和深入的底層研發，最大化地釋放了硬體潛能，為用戶提供了卓越的體驗。
同時，我們與全球廣泛的合作夥伴保持著良好的合作關係。
至於你提到的可持續性，」
他頓了頓，語氣堅定：
「我們華興的發展歷程，本身就是一部不斷克服挑戰、在壓力下成長的歷史。
我們確實面臨一些外部環境的困難，但這也極大地激發了我們的創造力和潛力。
華興在過去幾年持續加大研發投入，尤其是在基礎科學與核心技術領域。
我們對未來的技術發展和供應鏈管理充滿信心。
華興有能力，也有決心，在任何情況下，保障對客戶和用戶的持續服務和產品供應。」
回答既沒有透露具體技術細節，又充分展現了自信和底氣，將敏感問題化解於無形。
《華爾街日報》記者撇撇嘴，華國人有句古話，聽君一席話，如聽一席話唄。
呵，這華興小頭目擱這兒騙誰呢？根據他們丑國內部的客觀分析，華興在製造工藝上至少落後他們三代。
陳默一看對方表情就知道他在想什麼，這樣想最好，免得他們把精力放在其他地方去。
他並沒有糾纏於具體的限制，而是將視角引向更廣闊的未來：
「我們認為，未來的競爭，不僅僅是單一節點工藝的競爭，更是系統架構、能效比、軟體算法和產業生態的綜合競爭。
在這些方面，華興有著深厚的積累和清晰的布局。
我們會繼續加大研發投入，與全球志同道合的夥伴合作，共同探索技術的前沿。
我們有信心，也有能力，確保華興業務的連續性和未來的競爭力。」
接下來，一位國內頂尖券商的分析師獲得了提問機會，他的問題聚焦在數位技術BU：
「陳總您好，數位技術BU的增長非常驚人。
我的問題是，在完成了集團內部『渡河』項目的替代後，數位技術BU未來的增長動力主要來自哪裡？
如何應對在企業級市場與全球巨頭的直接競爭？」
陳默對此顯然成竹在胸：
「數位技術BU的增長，目前確實很大程度上受益於『渡河』項目帶來的示範效應和勢能釋放。
但未來的增長動力將是多元化的。」
他條理清晰地分析道：
「第一是行業縱深。
我們將聚焦金融、能源、交通、製造等關鍵行業，提供基於更貼近行業需求的端到端解決方案，比如我們正在大力發展的數字孿生和工業網際網路平台。」
「第二，是市場拓展。
除了繼續深耕華國市場，我們將積極拓展亞太、中東、拉美等新興市場，這些地區對性價比高、安全可控的數位化方案有強烈需求。」
「第三，是產品擴張。
除了現有的ERP、資料庫、EDA、PLM，我們剛剛決策成立了MES（製造執行系統）產品線和數據中心能源產品線，進一步完善我們的企業級產品矩陣，抓住智能製造和綠色計算的時代機遇。」
關於競爭，他坦然道：
「與全球巨頭競爭是不可避免的。
我們的優勢在於：
完全自主可控，安全可信，不會像某些產品留有後門，不會在合同期間直接通過軟體後門試圖鎖死功能；
產品都源於自身超大規模應用實踐，歷經極端場景考驗；
更貼近華國及廣大新興市場的客戶需求；
開放合作，致力於構建健康生態，不與夥伴爭利。
我們相信，憑藉這些優勢，我們能夠在企業級市場贏得屬於自己的一席之地。」
好傢夥，不少記者聽到第一句話的時候都以為能吃到瓜了。
結果瓜子花生都準備好了卻發現對方戛然而止，這算什麼？打窩子嗎？
不過大家也算是知道了這位年輕的常務董事也是個大陰陽師，最好別惹。
「下一個問題，請《財經》雜誌的記者。」
一位幹練的國內女記者起身。
「陳總您好，我是《財經》的周敏。
非常震撼於車BG的成績。
您剛才提到啟界M5和S5累計交付超19萬輛。
能否分享一下具體的用戶畫像？
比如，購買啟界車型的用戶，是更看重華興的品牌和技術，還是更看重車輛本身的性價比？
另外，車BG未來的產品規劃是怎樣的？是否會進入更多價格區間或者車型領域？」